Тема: Повний продаж

Алеся КОСМИНА

Євгенія РУЖЕНЦЕВА

Незалежно від ставлення юристів та партнерів юрфірм до слова «продажі» так чи інакше юридичні послуги доводиться продавати. Що під продажами юрпослуг сьогодні розуміють гравці юридичного ринку, кого вони залучають до цього процесу, як мотивують співробітників продавати та чи застосовують при цьому cross-selling — у фокусі спецпроекту «УЮ»

Як збільшити продажі юридичних послуг сьогодні?
Чи потрібно залучати юристів до продажу юридичних послуг і яким чином?
Як має бути побудована система мотивації для юристів?

Іван КАСИНЮК,

партнер ЮФ AGA Partners

Великі компанії перестають бути великими. Це стосується не лише їхнього розміру та частки на ринку, але й загального сприйняття, з яким підходять клієнти до вибору юридичного консультанта.

За останні роки ми стали свідками досить суттєвого переформатування ринку юридичних послуг. Цьому сприяла, перш за все, тривала економічна криза, яка суттєво зменшила кількість ефективних юридичних практик. У свою чергу, це призвело до сегментації ринку та приходу нових гравців в індустріях, які продовжують «заробляти». Разом із новими іменами прийшла і нова якість та додаткові персоніфіковані сервіси, які не можуть надаватися великими компаніями через свою природу.

Клієнт зрозумів, що є можливість отримати «більше» послуг, звернувшись до менших за розмірами юридичних компаній. При цьому це не означає автоматичного зменшення розміру гонорару. Швидше, йдеться про індивідуальний підхід до кожного запиту, що надає клієнту відчуття особливого становища та унікальності отриманої послуги загалом.

Прикладів подібної стратегії можна навести безліч. Так, зокрема, якщо йдеться не про масовий сегмент ринку, то клієнт майже завжди зробить вибір на користь костюма, пошитого з тканини найвищої якості за індивідуальними лекалами, ніж придбає подібний продукт у магазині. Оскільки більшість клієнтів хочуть відчувати особливе ставлення та отримати виключний, неформатний, продукт.

У свою чергу, можливість заявити про себе в подібному світлі потребує від юридичної компанії наявності унікальних рис та беззаперечної якості. У такому випадку не може бути компромісів. І йдеться не лише про професіоналізм та практичний досвід у тій чи іншій юридичній практиці. Потрібно зосереджувати увагу на всіх, навіть незначних, деталях — починаючи від офісу та закінчуючи корпоративним стилем.

Першочергову роль у цьому відношенні потрібно приділити побудові команді. Це — серце юридичної фірми. Юристи повинні розділяти загальні цінності та бачення зі створення особливого продукту та надання непересічної послуги. На мою думку, цього можливо досягти за умови залучення юристів до безпосереднього розвитку компанії. Відчуття причетності до творення майбутнього компанії власноруч — це найкращий мотиватор для будь­якого юриста. У свою чергу, наявність подібної команди робить фірму унікальною та є запорукою її подальшого розвитку.

Очевидно, що описані компанії, за наявності подібного підходу та схожих рис, зав­жди матимуть конкуренту перевагу порівняно з великими юридичними магазинами, в яких можна купити безліч продуктів. Зрозуміло, що, зайшовши до подібного супермаркету, купиш необхідне та голодним не залишишся, проте ніколи не зможеш скуштувати делікатес. А це вже, як відомо, справа смаку!

Якими є ознаки застою в системі організації продажів та роботи з клієнтами?
Як збільшити продажі юрпослуг за нинішніх умов? Основні методи та підходи, які використовує ваша компанія для цього

Дмитро ГАДОМСЬКИЙ,

партнер АО Juscutum

Збільшити продажі юридичних послуг під час кризи — це як збільшити надої під час голоду. Швидше, потрібно не про продажі думати, а про те, щоб бізнес клієнтів зберегти. Наприклад, не продавати послуги, які клієнту не потрібні. Звучить як очевидна річ, але я все ще бачу, як юристи продають клієнтам колективний договір — must have. Причому на погодинній основі. Є такий сек­рет: канадську торговельну компанію якщо і впустять у дім, то лише один раз.

У мене поки немає формули, бо гармонії з оточуючою дійсністю я ще не досяг. Але я вже, здається, знаю, що не можна робити у жодному разі, якщо мислиш в long run prospective: (1) продавати замість того, щоб будувати відносини, (2) пообіцяти клієнту зробити неможливе і більшу частину часу витратити на написання дісклеймеру, (3) продавати «швидко, якісно і недорого».

Юрій ПЕТРЕНКО,

партнер АО «Спенсер і Кауфманн»

Зупинення розвитку компанії та перші ознаки застою в роботі можуть знаходити свій вияв як у зовнішньому, так і у внутрішньому аспектах. Що стосується першого, то це пов’язано передусім з відсутністю появи нових клієнтів, відмова від частини послуг або зміна ними обслуговуючої юридичної компанії на іншу. Внутрішній аспект багато в чому похідний від першого: відсутність мотивації у юристів до кар’єрного та професійного зростання, різке підвищення рівня плинності кадрів. Вчасне виявлення проб­леми та реагування на неї є запорукою успіху будь­якої справи.

Оксана ДОРОШЕНКО,

керуючий партнер ЮК A.S.A.GROUP

Мета ЮК A.S.A.GROUP — структурована та відкрита компанія для внутрішніх і зовнішніх клієнтів. Станом на 2013 рік ситуація в компанії була стандартною: партнери здійснюють продажі. Але ми чітко розуміли, що обмеження в часі не дає нам змоги збільшити обсяги продажів у кількісному показнику.

Для себе я шукала відповідь на питання, який шлях буде правильним для нас: створення департаменту продаж (це проста відповідь) або ж навчання юристів здійснювати продажі. Відповідь ми знайшли у зовнішніх консультантів, і прийняте рішення було правильним для нашої компанії — ЮК A.S.A.GROUP навчає продажам юристів.

Назар МАРКІВ,

керуючий партнер ЮК Profecto

Алгоритм продажу юридичних послуг змінюється разом із ринком. Під час зростання ринку юридичні послуги стосуються низки питань щодо діяльності підприємств, залучення інвестицій та мають великий попит. Як правило, клієнти не бажають змінювати юридичних радників, лише за умови суттєвих порушень.

Під час спаду ринку юридичні послуги змінюються. Попитом користуються юридичні пос­луги: стягнення боргів, ліквідація підприємств, банкрутство, конфлікти з банками та корпоративні конфлікти. Клієнт стає більш вибагливим з приводу якості, строків та вартості юридичних послуг. Клієнти більш охоче змінюють юридичних радників.

Тому «застоєм» можна лише назвати спроби продажу одних і тих самих видів юридичних пос­луг, які користуються попитом під час зростання ринку, в ситуації спаду ринку, коли ці послуги не є актуальними. Цей процес нагадує годування собаки бананом. Вона з’їсть його, але дуже неохоче.

Для збільшення продажу юридичних послуг необхідно пропонувати ринку ті напрями та галузі, які йому потрібні.

Ми запровадили чотири напрями:

1. Впроваджено на сайті «Особистий кабінет клієнта», де клієнт у поточному часі має можливість відстежувати виконану роботу та її стан.

2. Застраховано професійну юридичну діяльність на користь клієнта.

3. Впроваджено систему «Зменшення ціни за порушення строків». Вартість роботи юриста зменшується у разі порушення строків підготовки документів.

4. Змінено профілюючі напрями діяльності на спори з податковою та митницею, стягнення боргів, ліквідація, корпоративні спори, банкрутство, спори з банками з питань кредитів та депозитів.

Чи потрібно залучати юристів до продажу юридичних послуг і яким чином?
Як має бути побудована система мотивації для юристів? Яким чином має відбуватися навчання юристів?
Яким чином має бути зафіксовано правила роботи з клієнтами і чи потрібно це взагалі?

Юрій ПЕТРЕНКО,

партнер АО «Спенсер і Кауфманн»

У світі умовно виокремлюють дві системи підвищення мотивації працівників. Перша, західна, як інструменти використовує грошову винагороду за успіхи, конкурентні засади в організації роботи, надання певних пільг та привілеїв. Східна модель управління мотивацією більше спрямована на врахування та використання індивідуальних особливостей кожної людини, розкриття талантів та використання потенціалу у найбільш ефективному напрямі. Ми ж переконані, що найкращим способом управління мотивацією юристів є поєднання цих двох теорій, адже кожен співробітник має власне бачення того, яким чином має винагороджуватись його праця, а тому однобічний підхід не дасть помітних результатів.

У контексті управління юридичною компанією серед можливих шляхів для підвищення мотивації можуть бути, зокрема, запровадження системи бонусів у вигляді додаткової винагороди у розмірі певної частини від прибутку, отриманого за роботу над певним проектом чи від певного клієнта; заохочення пропорційно до кількості годин, відпрацьованих юристом у рамках проекту чи за певний проміжок часу. При цьому будь­які винагороди не обов’язково повинні бути виражені в грошовому еквіваленті: юрист у компанії повинен відчувати, що його роботу цінують та дбають про його професійне зростання, тому хорошими стимулами в роботі можуть бути також надання компанією її працівникам можливостей відвідання цікавих для них практикумів, тренінгів, семінарів тощо. Сьогодні є багато можливостей для навчання як онлайн, так і в рамках певних заходів. Надзвичайно важливими вважаємо також корпоративні заходи та організацію спільних розваг (team bulding), що сприяють побудові дружного колективу.

НаталіяМАЄВСЬКА,

PR­менеджер ALEXANDROV&PARTNERS

Ситуація на ринку юридичних послуг склалася таким чином, що пропозиція перевищує платоспроможний попит. Боротьба за клієнта загостюється з кожним днем. Юрист просто повинен знати свої сильні сторони та розвивати слабкі, вміти продавати свою послугу, володіти методикою продажів. На сьогодні є безліч доступної літератури, є дієві американські методики, навчальні програми, доступні кожному. Щоб почати продавати, спочатку потрібно усвідомити необхідність продажів у своєму бізнесі. А також відповісти на запитання «що саме ми продаємо?». Цитуючи колегу із Білорусі: «Ми продаємо не юридичні висновки, а вносимо ясність у ситуацію клієнта». Отже, специфіка товару на юридичному ринку полягає у тому, що ми не можемо гарантувати 100 % результату, але ми можемо моделювати ситуацію та робити прогнози, надавати варіанти на вибір клієнта.

«На війні та у коханні всі методи хороші» — так і у навчанні юристів продажам: вебінари, відеоролики в YouTube, книги, тренінги, семінари — всі ці методики у сукупності формують у свідомості алгоритми поведінки, яка призводить до продажу послуг. Це такі ж навички, як їзда на велосипеді чи на автомобілі. У своїй практиці ми дотримуємося принципу безперервності в навчанні: стосується це професійних навичок чи методик продажів, чи розвитку якостей особистості.

Назар МАРКІВ,

керуючий партнер ЮК Profecto

Юристів є потреба залучати до продажу юридичних послуг. Наприклад, шляхом їх участі як спікерів у неюридичних форумах та конференціях.

Система мотивації юриста складається з трьох частин: перша — ставка, яка виплачується за будь­яких умов, друга — за особисту ефективність та виконання показників роботи на місяць, третя — за виконання компанією загальних показників.

Найбільш ефективне навчання юристів — системна самоосвіта, робота в бібліотеках, вивчення нових монографій та підручників, аналіз судової практики, зокрема касаційних судів та Верховного Суду України. На жаль, тренінги не дають можливості повно вивчити матеріал, а надають лише поверхневу інформацію, яку не завжди можна використовувати навіть на практиці.

Правила роботи з клієнтами повинні бути прописані у письмовому вигляді. Фактично, це технологічна карта, за якою юрист працює з клієнтом, поступово її заповнюючи. Коли є потреба доповнити проект новими юристами або замінити їх, значно зменшується час на вивчення виконаної роботи. Також ведення технологічних карт спрощує роботу з внут­рішньої перевірки роботи юриста та вирішення конфліктів з клієнтом, страховою компанією у разі настання страхового випадку.

Сross­selling у роботі юриста є завжди, незалежно від стану ринку. Його ефективність залежить від бажання юриста, партнера допомогти клієнту швидше вирішити їх завдання.

Чи потрібно залучати юристів до продажу юридичних послуг і яким чином?
Як має бути побудована система мотивації для юристів? Яким чином має відбуватися навчання юристів?
Яким чином має бути зафіксовано правила роботи з клієнтами і чи потрібно це взагалі?

Дмитро ГАДОМСЬКИЙ,

партнер АО Juscutum

Я особисто не продаю юридичні послуги. Багато про це читав розумних книжок і слухав розумних людей. І тут, і в Штатах, і в Європі. Однак це мене не перевчило. У мене дьоргається око, коли мені щось продають. Методики продавців used cars узагалі не лягають у моє світосприйняття.

Натомість я люблю спілкуватися, розповідати іншим про речі, які мені здаються цікавими. Зрозуміло, що не всім ці речі здаються цікавими. Але це життя. Мені цікаві мої клієнти: їхній бізнес, хобі. Ми катаємося разом на велосипедах, граємо у футбол, гуляємо з дітьми, їздимо на джаз/кіно­фести.

Аналогічо діють усі юристи моєї практики. Починаючи з молодшого юриста, вони спілкуються і будують відносини з клієнтами. Не всім це дається просто. Комусь зручніше бути в back­office, і це абсолютно нормально. Немає нічого гіршого, ніж змушувати всіх ставати хантерами.

Тетяна ІГНАТЕНКО,

партнер ПГ «Побережнюк і Партнери»

На мій погляд, залучати чи не залучати юристів до продажу юридичних послуг — питання суто до партнерів, оскільки безпосередньо юридична компанія визначає свою стратегію розвитку та способи залучення клієнтів. У той же час кожен юрист компанії має бути клієнтоорієнтованим, враховувати потреби клієнта та якісно надавати юридичні пос­луги. Якщо до юриста звертаються існуючі клієнти фірми з нових питань, то це, відповідно, свідчить про компетентність юриста та свого роду продаж нових юридичних послуг. Якщо ж юрист залучає нових клієнтів, відповідно, має бути мотивація як фінансова, так і професійна (зокрема, перехід на іншу сходинку кар’єрного розвитку в компанії).

Що стосується отримання юристами маркетингових знань шляхом проходження тренінгів, звичайно, це є корисним — додаткові вміння та навички ніколи не завадять. Проте проходження тренінгів з продажу послуг ще не є безумовною гарантією (запорукою) досягнення великого успіху з продажу послуг. На мій погляд, аби продати послугу, потрібно справді розуміти її суть та любити свою справу.

Окрім того, дуже важливо відчувати потреби клієнта та будувати з ним взаємовідносини на принципах довіри та професійності. Чималу роль у питаннях залучення клієнтів, звичайно, відіграє якісний PR компанії.

Відтак, питання залучення юристів до продажу послуг, з одного боку, залишається на розсуд компанії, а з іншого — є мотивуючим фактором для юриста, оскільки передбачає можливість кар’єрного та фінансового зростання.

Сергій ПОПОВ,

партнер КПМГ в Україні

Залучення юристів до продажу юридичних послуг є невід’ємною частиною сучасного ведення бізнесу. Сьогодні ми спостерігаємо тенденцію до нівелювання меж між податківцями, юристами та ауди­торами, на ринок виходять універсальні консультанти, які пропонують клієнту комплексний продукт. Команда КПМГ в Україні є яскравим прикладом такого позиціонування своїх послуг, тому досягнення наших юристів та консультантів оцінюються протягом звітного року за різними параметрами, проводиться щомісячний аналіз ефективності роботи кожного співробітника, на основі якого визначаються пріоритети та напрями майбутньої роботи. Одним із ключових показників ефективності для співробітників з управлінськими функціями є напрацювання нових та підтримання існуючих клієнтських зав’язків, а також крос­продажі, що в результаті відображається на поліпшенні фінансових результатів компанії в цілому. Ключовим мотиватором для юристів до формування довготривалих стосунків з клієнтами, крос­продажів та ефективного маркетингу є система преміювання, яка з математичною точністю враховує не лише фінансові результати, але й маркетингову активність співробітників.

Уся історія комунікації з клієнтом у КПМГ в Україні фіксується у CRM, це дає змогу систематизувати інформацію про проекти, залученість співробітників та надає ряд інших переваг, які дозволяють аналізувати обсяги робіт у тій чи іншій практиці, внесок співробітника в маркетинг (від першого дзвінка до укладення договору про надання послуг), обсяг проданого часу та багато іншого.

Внутрішня взаємодія між співробітниками та у процесі роботи з клієнтами не обмежується винятково українськими офісами КПМГ. Ми практикуємо співпрацю з іноземними представництвами компанії в межах реалізації окремих проектів, крос­продажів та стажування наших співробітників в інших юрисдикціях. Так, юристи переймають досвід колег і допомагають імплементувати міжнародні стандарти надання юридичних та консультаційних послуг. Для нас розширення пулу клієнтів є одним із першочергових завдань, тому вкрай важливим є підтримання глобальної репутації бренду КПМГ, невід’ємними складовими якої є репутація партнерів, керівників практик та старших юристів.

Чи потрібно залучати юристів до продажу юридичних послуг і яким чином?
Як має бути побудована система мотивації для юристів? Яким чином має відбуватися навчання юристів?
Яким чином має бути зафіксовано правила роботи з клієнтами і чи потрібно це взагалі?

Оксана ДОРОШЕНКО,

керуючий партнер ЮК A.S.A.GROUP

Наведу деякі кроки і висновки, які для мене особисто і для компанії стали голов­ними на шляху отримання результатів.

1. Приймаючи стратегію щодо навчання продажам юристів, партнери готові до створення відкритої компанії. Керуючий партнер розуміє необхідність побудови діалогу та готовий до часових витрат на навчання юристів. Основне завдання — змінити «свідомість» юристів.

2. Запуск проекту «Продажі» з конкретними строками та призначенням відповідальних.

У нашому випадку основною помилкою був першочерговий фокус на впровадженні саме «Продаж» і, відповідно, були помилково задані строки із впровадження проекту в цілому. Ми розробили, здійснили опис та створили плани і цикли продаж. Але кому вони були зрозумілі, окрім самих партнерів? Тож наш висновок: якщо ви обрали такий шлях, доведеться здійснювати зміну структури компанії в цілому. Керуючий партнер повинен скласти для себе покрокове фокусування і, якщо один крок не впроваджено, наступний ви не маєте права зробити, інакше результат буде дорівнювати нулю.

3. Запровадження нових принципів та функцій у компанії. Ми почали з самого початку, з погодження та впровадження нового обсягу функцій юриста, доведення собівартості продукту і отримання особистих планів від кожного, згідно з новими функціями. Якщо навчити їх будувати власні плани, то почне виконуватися цикл продаж. Якщо плани будуть вашими, то і реалізовуватимете їх ви.

Тренінги з продажу у нас теж мали місце, але ефективними вони стали після здійснення цих сумісних кроків.

4. Створення та впровадження мотивації. Наше бажання мотивувати з самого початку зіткнулося з неможливістю правильних прорахунків та включенням людського фактора. Тобто мотивація на початку призводила до результату, який дорівнює нулю. Правильною для нас була стадія, на якій юристи навчилися рахувати та розуміти цифри, здійснювати планування продажів та доходів, делегувати внутрішні зав­дання. Саме тоді ми запропонували варіанти мотивації та узгодили їх з юристами. Мотивація, впроваджена своєчасно та зрозуміла для всіх, стала ефективним інструментом для створення необхідного результату та розвитку компанії у ­цілому.

Сross­selling у кризовий період: як змусити юристів і партнерів продавати «не свої» послуги?
Ефективність сross­selling у період економічної нестабільності

Марія ОРТИНСЬКА,

директор компанії IPStyle

На мою думку, у кризовий період сross­selling набуває особливої актуальності. При цьому він зазвичай притаманний компаніям, які працюють у трьох, п’яти та більше практиках. Сross­selling юридичного бутика — окреме питання, адже сфера діяльності такої компанії занадто вузька для його класичного використання.

Так, єдина спеціалізація нашої компанії — інтелектуальна власність. Звичайно, в нас була спокуса: років сім тому ми всерйоз думали зай­нятися і реєстрацією компаній, і вирішенням корпоративних та податкових спорів. Проте бізнес — це певний вибір. Є компанії, які, як і ми, обирають виключну спеціалізацію, інші — приймають рішення на користь «юридичного супермаркету» або «one stop — one shop». І, звичайно, від такого вибору залежить і характер використання сross­selling.

Для нас, як вузько спеціалізованого бутика, сross­selling — це мережа юридичних компаній­партнерів, яким ми довіряємо та можемо доручити ведення справ клієнта. Ми досить часто отримуємо запити, не пов’язані з нашою сферою діяльності, та знаємо, що можемо порадити партнерів. У свою чергу, ті ж самі компанії звертаються до нас за бутиковими послугами у галузі інтелектуальної власності.

Крім того, сross­selling треба розглядати в більш широкому сенсі. Адже він можливий не тільки серед юридичних компаній, але й серед компаній, які надають суміжні послуги. Наприклад, у сфері реєстрації торговельних марок партнери для нас — це дизайнери та рекламні агентства, які можуть допомогти клієнту зі створенням та просуванням його ТМ.

Отже, сross­selling суттєво відрізняється у компаній, які надають юридичні послуги в різних галузях, та юридичних бутиках. Проте незмінним залишається підхід — якість послуг, що надаються в рамках сross­selling, повинна бути не нижчою, ніж якість «основних» послуг для клієнта. Інакше клієнт може наступного разу звернутися вже до іншого експерта як з приводу додаткових, так і щодо основної послуги.

Вважаю, що період економічної нестабільності — не привід змушувати юристів до сross­selling. Найкращий продаж для юриста — це якісне надання послуг. А у хорошого юриста не буде нестачі ані клієнтів, ані партнерів.

Дмитро ГАДОМСЬКИЙ,

партнер АО Juscutum

Нікого не можна змушувати. Особ­ливо юристів. Якщо продавець автомобілів працює за зарплату, то ви не змусите його весело жартувати з кожним клієнтом. Йому байдуже щодо клієнтів. Якщо не працює сross­selling, то проблема або у внутрішніх комунікаціях (люди не спілкуються один з одним та уявлення не мають, хто що робить), або якість роботи іншої практики не влаш­товує партнера, який продає свою практику.

Юрій ПЕТРЕНКО,

партнер АО «Спенсер і Кауфманн»

Залучення юристів до продажу юридичних послуг є хорошим способом не лише залишитися активним гравцем на ринку, а й розвиватися та розширювати власні можливості. В умовах кризи сross­selling не настільки розповсюджений, адже бізнесу зараз доводиться частіше переглядати свої видатки, в тому числі витрати на юридичні послуги. Саме тому сьогодні серед найбільш популярних практик називають ті, що спеціалізуються на вирішенні судових спорів, податках та банкрутстві — клієнти все частіше звертаються з проблемами, розв’язання яких є критично важливим.

Часто сross­selling працює тоді, коли клієнт звертається з питанням, яке потребує комплексного підходу та професійних навичок юристів з більш ніж однієї галузі. При цьому, на нашу думку, сross­selling є завжди успішним, якщо клієнт при зверненні до юридичної компанії залишився задоволеним рівнем наданих ­послуг.

ТОП­9 ПРИЧИН, З ЯКИХ CROSS­SELLING НЕ ПРИЖИВАЄТЬСЯ В ЮРФІРМАХ

1. Партнери не люблять слово «продажі» та все, що з цим пов’язане.

2. Партнери знають, що їхні клієнти користуються лише певними послугами юрфірми і є домовленість більше нічого не пропонувати.

3. Партнери кажуть, що їхні клієнти не потребують інших послуг, які може запропонувати юрфірма, хоча, власне, ніхто про це ніколи і не запитував.

4. Клієнт не просив раніше надати консультації в інших галузях, а ось якщо попросить, тоді і можна буде це обговорювати.

5. Клієнт може потребувати інших послуг, але оскільки прямої вказівки на те, що внутрішні юристи не можуть впоратися, не пролунало, то партнер не хоче здаватися нав’язливим.

6. Клієнт потребує інших послуг, але партнер не впевнений, що департаменти інших партнерів достатньо кваліфіковані.

7. Партнер упевнений, що при залученні іншого партнера є шанс зіпсувати відносини з клієнтом.

8. Є ризик, що інший партнер сподобається клієнту більше.

9. Партнер не відчуває симпатії до іншого партнера, чиї послуги він міг би продати.