Моя компанія: 10 років витримки

Удача та спрямованість на результат — саме ці два фактори, за словами Сергія Боярчукова, найбільше вплинули на те, що попри неспокійні часи юридична компанія «Алєксєєв, Боярчуков та Партнери» з моменту своєї появи демонструвала лише зростання. А, як відомо, ніщо так не підвищує авторитет юридичної фірми, як стабільність. Про те, як зберігати цю стабільність, продовжувати завойовувати прихильність клієнтів, утримувати кадри, розвивати нові практики та витримувати конкуренцію — з перших уст

Середина минулого десятиріччя була знаковою для українського юридичного ринку — розвиток економіки та потік інвестицій зумовили неабиякий попит на юридичні послуги і, відповідно, появу чималої кількості нових юридичних фірм. Однією з таких фірм стала юридична компанія «Алєксєєв, Боярчуков та Партнери». Утім, мало хто знає, що історія компанії почалася задовго до офіційної дати її заснування.

Далекого 1999 року, коли Україна ще була мало знайома з таким поширеним нині явищем, як рейдерство, «Укргазбанк» збирався «недружньо» поглинути інший банк — «Енергобанк». Завдання врятувати «Енергобанк» від поглинання було непростим, тому братися за нього ніхто не хотів. Ніхто, окрім двох молодих та активних юристів, Сергія Боярчукова та Сергія Алєксєєва, які на той момент обіймали різні посади у самому банку та «Київенерго». Винайшовши неординарну та незвичну для ринку схему порятунку, на ранок після її реалізації Сергій Алєксєєв та Сергій Боярчуков прокинулися знаменитими та вирішили розпочати власну практику. Оскільки молоді юристи ретельно стежили за останніми ринковими тенденціями, їм вдавалося завжди вирішувати ті питання, на які був підвищений попит — антирейдерські проекти, реструктуризація та стягнення заборгованості.

У 2005 році практика була офіційно оформлена в юридичну компанію під назвою «Алєксєєв, Боярчуков та Партнери», із двома юристами у штаті та офісом на ­вулиці Панаса Мирного. Юристи — а це Альона Залевська (Капацин) та Юлія Лець, які і досі залишаються співробітниками фірми, — згадують ті часи з теплом. «Коли я прий­шла на співбесіду, компанія не мала навіть вивіс­ки, — говорить Юлія Лець. — У нас був лише один невеликий ксерокс, який не вирізнявся швидкістю роботи. Ми варили каву, відчиняли клієнтам двері, готували документи і, звичайно ж, виконували свої прямі обов’язки, тобто ходили до суду. Згодом, коли з’явилися секретар та гарне офісне устаткування, ми вже змогли зосередитися винятково на юридичній роботі».

З іншого боку, юристам, які першими опинилися в «Алєксєєв, Боярчуков та Партнери», найбільше і пощастило — партнери спілкувалися та обговорювали деталі проектів з ними напряму. «Коли поговориш із ними хвилин десять, уже таке відчуття, що виріс на дві голови, перед тобою відкрилися нові горизонти і ти бачиш те, чого раніше не бачив. Це дуже цінний досвід. Усьому, що я вмію як фахівець, я навчилася тут, оскільки проекти зав­жди були нестандартними, а сфери та напрями — дуже різними», — говорить пані Лець.

 

Зростати та примножуватись

Здатність доводити до кінця складні справи приваб­лювала все більше клієнтів, тож штат та офіс доводилося постійно розширювати. Так, у 2007 році до «АБП», як компанію скорочено називають на ринку, приєдналося декілька нових співробітників, серед яких — Максим Боярчуков, який сьогодні є молодшим партнером та керівником судової практики, Олександр Ткачук, який зараз є старшим юристом та лідером із винайдення успішних шляхів розв’язання проблем клієнтів, та директор компанії Владислав Новаковський.

За словами Максима Боярчукова, який ще задовго до моменту зарахування у штат постійно був поруч із старшим братом та допомагав реалізовувати різноманітні ідеї, його запросили для порятунку двох важливих проектів. Досвід та винахідливість допомогли врятувати ці проекти та очолити «бойовий» напрям роботи, тобто фактично судову практику. «Небойовий» напрям, тобто проекти, що не вимагали битв у суді, очолив Владислав Новаковський. Поступово всі проекти стали бойовими та перейшли під юрисдикцію Максима Боярчукова. Так, з’явився департамент судової практики, який уже давно не є вузькоспеціалізованим, — юристи, яких у департаменті наразі вісімнадцять, беруться за різноманітні спори. Сьогодні Максим думає вже про те, які подальші напрями розвивати у рамках своєї практики. Зосереджуватися лише на банківському праві та роботі з проблемними активами йому вже не так цікаво, оскільки вище голови не стрибнеш. Важко назвати хоча б один банк із топ­20, з яким не працювала б компанія, а перемога в номінації «Юридична фірма року по роботі з проблемними активами» у рамках Юрпремії 2014 року говорить сама за себе.

Що стосується Владислава Новаковського, то він зосередився на адміністративній роботі, фінансових та кадрових питаннях. Кількість проектів та співробітників ставала такою, що партнерам уже потрібно було обирати між юридичною практикою та управлінням процесами у компанії. «На момент мого приходу юристи отримували команди на кшталт «стій там, іди сюди, — згадує Владислав Новаковський. — Мені вдалося побудувати структуру, яка ефективно працює». Єдине, що, окрім юридичної практики, за собою залишили партнери — це просування компанії. Будучи людьми творчими, цей напрям вони просто не могли нікому віддати.

«АБП» вдалося не просто спокійно пережити кризу 2008—2009 років, а й відкусити більший шмат пирога юридичного ринку. Для цього став у пригоді досвід зі стягнення заборгованості, реструктуризації та банкрутства. Власне, ці практики не втрачають актуальності, що дає змогу компанії залучати все більше клієнтів. «Відбулися кардинальні зміни в успішних напрямах діяльності юркомпаній, — говорить Сергій Боярчуков. — Юристи, котрі раніше спеціалізувалися на консалтингу, більше не на коні, оскільки для них фактично немає роботи. Сьогодні затребувані судове та арбітражне вирішення спорів, податкові спори, банкрутство та реструктуризація заборгованості». Наразі серед клієнтів ЮК «Алєкєєв, Боярчуков та Партнери» — великі українські та іноземні банки, холдинги, промислові групи компаній, представники ритейлу тощо.

 

Нові можливості

Кризові для переважної частини ринку роки стали найбільш динамічними з точки зору розвитку «АБП». Так, у 2013 році компанія переїхала до нового, більшого та просторішого офісу. «Ми любили старий офіс і дуже переймалися, що це вплине на нашу удачливість, — згадує Сергій Боярчуков. — Але цього не сталося. У новому приміщенні все стало більш масштабним — і проекти, і справи, і навіть проблеми. Тут ми ліпше організувалися, колектив став більш згуртованим. А атмосфера стала більш манірною. Навіть клієнти, коли вперше потрапляли сюди, жартували, що тепер заходиш до офісу і одразу розумієш, що зобов’язаний».

Появі нових проектів сприяв не лише новий офіс, а й започаткування додаткових напрямів роботи. У відповідь на потреби клієнтів було відкрито дві нових практики — податкову та кримінальну. Це спричинило певне переформатування роботи компанії. «Перед керівниками практик стоїть завдання стати більш самостійними, — говорить Сергій Боярчуков. — Раніше юристи звітували перед нами про кожен свій крок та чекали на подальші вказівки. Тепер, коли фірма значно розширилася, намагаємося прививати всім самостійність. Це стосується не лише стратегій, а й розвитку практик. Сьогодні керівники практик самі висувають пропозиції для продажу своїх послуг і самі їх реалізовують. Я долучаюся лише на етапі підготовки стратегій проектів».

Переформатування компанія зазнала і у зв’язку з іншою подією — наприкінці 2014 року Сергій Алєксєєв був обраний народним депутатом України. Довелося перебудовувати структуру компанії та змінювати деякі процеси. Що залишилося незмінним, так це спрямованість на результат та командна робота. «Рішення у нашій компанії приймаються колегіально, — ділиться Сергій Боярчуков. — Одноосібно ніхто нічого не вирішує, в обговоренні бере участь керівництво і ті юристи, які безпосередньо займаються проектом. Керівники, звичайно, можуть «задавити авторитетом», але завжди готові надати ініціативу співробітникам, вислухати їхні ідеї, у нас немає професійної зашореності. Трапляється так, що іноді ми тиждень не можемо знайти рішення, а потім воно раптом спадає на думку комусь із співробітників. Як для медиків голов­не — поставити правильний діагноз, так для нас — знай­ти правильну правову позицію. А хто це зробить, не має значення».

 

Фірмова розкадровка

Утриманню кадрів та вихованню талантів у компанії справді приділяють багато уваги. Характерної для переважної більшості компаній плинності кадрів у «АБП» ніколи не було. «Від нас здебільшого йдуть люди, які бачать для себе зростання в інших напрямах. Були такі роки, коли взагалі ніхто не йшов, лише приходили нові співробітники», — згадує Юлія Лець. За її словами, енергія керівництва спрямована на створення комфортних для роботи умов — як фізичних, так і психологічних. Так було і за часів, коли компанія була «маленькою сім’єю», і сьогодні. Якщо партнери взяли на роботу нового співробітника, це фактично означає, що йому вже довіряють та готові ставитися до нього лояльно як до людини. Тож розлучення зі співробітниками не завжди відбуваються без драматизму.

Владислав Новаковський, утім, такий підхід не вважає чимось особливим, тож упевнений, що особливих умов для роботи керівництво не створює: «Наша позиція є такою: треба чесно ставитися до персоналу, оцінюючи його працю тією зарплатою, на яку він заслуговує. Це і є найкраща мотивація». Він переконаний у тому, що не варто замінювати гроші абонементами у спортзал та програмами страхування, оскільки такі речі діють, швидше, психологічно. Співробітники самі оберуть, на що витратити отриману винагороду за свою працю. У той же час компанія завжди готова підтримати співробітника, упевненого, що йому для подальшого розвитку потрібен той чи інший тренінг.

Звичайно, найкращою мотивацією для будь­якого співробітника є підвищення — чи то зарплати, чи то посади. У ЮК «Алєксєєв, Боярчуков та Партнери» воно можливе лише раз на рік, після проведення атестації, яка дає змогу оцінити результати роботи та допущені помилки. Причому не лише помилки співробітника. «Усі провали своїх підлеглих я сприймаю як власні, — говорить Максим Боярчуков. — Це я неправильно скоординував, неправильно навчив. Коли бачу, що мій юрист виступає у суді не найкращим чином, то соромно у першу чергу мені».

Окрім атестації та комфортної атмосфери, «АБП» має й інші корпоративні традиції. Приміром, так званий пластиковий корпоратив, який проходить в останній робочий день року. Усі співробітники, яких сьогодні вже понад п’ятдесят, обов’язково збираються разом, щоб провести старий рік на неофіційному корпоративі із пластиковим посудом.

Та традиції, які у «АБП», як відомо, «понад усе», стосуються не лише внутрішніх процесів. «Наша традиція — все в останній день, інакше не виходить, — жартує Максим Боярчуков. — А якщо серйозно, то головна традиція — працювати над справою клієнта як над своєю, переживати за нього, боротися. Здавалося б, ну, програв ти суд, ну, не заробив достатньо грошей. Та не для нас, ми всі «заточені» під клієнта».

 

Звичка вигравати

Справді, кредо компанії залишається тим самим, що й десять років тому — боротися до останнього засідання та братися за надскладні справи, які видаються нереальними для більшості інших юристів. Цілком зрозуміло, що клієнтам такий підхід подобається. «Сьогодні від кожного нового клієнта ми чуємо лише одне: «Ми хочемо застосувати формулу success fee», — говорить Сергій Боярчуков. — І так склалося, що ми завжди надавали перевагу саме гонорару успіху, тож сьогодні опинилися в тренді. Наш стиль та підхід до роботи полягає у тому, що ми завжди орієнтовані на результат. Поговорити з нами можна безкоштовно, тобто ми не беремо грошей за вивчення кейсу, такою є наша корпоративна політика. Ми не відпрацьовуємо аванс, а шукаємо рішення, яке допоможе якнайшвидше вирішити питання, будь­якими способами. Якщо для цього потрібно буде укласти мирову з ворогом — будь ласка. Нам не цікаво судитися роками, нам цікаво швидко виграти».

З ним солідарний і Максим Боярчуков, який стверджує, що їм цікавий у першу чергу виграш, а на заробіток. Процес заради процесу не є підходом «АБП». «Якщо ми не можемо виграти, то чесно кажемо клієнту, що тут немає правової позиції, а тому можемо запропонувати лише ось такий варіант, — запевняє Боярчуков­молодший. — Хоча сьогодні будь­який програш можна списати на корупцію, але ми цим не зловживаємо». Один із клієнтів компанії, відомий банкір Вадим Березовик, так і сказав: «Окрім усього, ціную те, що партнери ніколи не обіцяють того, чого не можуть зробити».

І такий підхід спрацьовує. «За десять років ми не втратили позиції, це були десять років зростання, — говорить Владислав Новаковський. — Можливо, зростання було не завжди таким швидким, як би нам того хотілося. Але його можна оцінити за кількістю зароблених грошей, кількістю роботи та за кількістю співробітників, що затрималися у нас надовго. Ці показники весь час збільшувалися і провальних проектів не було». За його словами, на цей момент можна сказати, що компанія обрала правильні стратегію і тактику, хоча об’єктивно десять років тому ніхто нічого не обирав, та й три роки тому теж. І все ж таки компанія завжди знаходилася у тренді — партнери просто розвивали ті напрями, на яких найбільше розумілися, і саме ці напрями виявлялися найзатребуванішими, у тому числі й у кризові часи.

«У чому секрет нашого успіху? — розмірковує Сергій Боярчуков. — Як на мене, у гнучкості, нестандартності, здатності триматися за проект зубами, а також у банальній удачі, яка постійно нас супроводжує».