Бізнес: Офісна програма

Алеся КОСМИНА

На чому варто і не варто робити акцент при просуванні регіональних та іноземних офісів?

Відкриття нових представництв юридичних фірм обумовлене, у першу чергу, потребами існуючих клієнтів. Адже цілком логічно, що наявність офісів у тих місцях, де клієнтам доводиться регулярно вирішувати спірні та просто поточні питання, дає змогу працювати оперативніше, ефективніше та подеколи навіть економніше. Тож чимала кількість українських фірм з ТОП-50 має сьогодні як мінімум два офіси.

У той же час заради одного чи двох клієнтів офіс не відкривають. Навіть такий, що складається з одного кабінету, юриста та ресепшіоніста і який має вигляд суто номінального. Офіс повинен або виконувати додаткові функції, або розвиватися та приваблювати нових клієнтів. Як мінімум його потрібно просувати у регіоні дислокації головного офісу (що, звичайно, найпростіше та найпотрібніше, адже левова частка клієнтів приходять саме з цього регіону). І як максимум потрібно виходити на локальні ринки із чіткими та привабливими меседжами. Звичайно, не всім це вдається і не всі цього прагнуть, але зайвим просування «на місцях» не буде. Отже, як воно має відбуватися та відбувається?

Звичайно, починати роботу потрібно заздалегідь та не забувати про ази. «При створенні представництв компанії в інших регіонах або інших юрисдикціях необхідно перш за все проаналізувати бізнес-клімат, ємність ринку та конкурентів, які вже присутні на ринку, — нагадує Олександр Липський, керівник агентства Lipsky Marketing Group. — Зрозуміло, що єдиною юридичною чи консалтинговою компанією у новому регіоні присутності ви не будете, тож треба дуже добре розуміти ваші конкурентні переваги та унікальні конкурентні пропозиції. Виходячи з ринкових умов, необхідно визначати цінову політику та скласти перелік послуг. Далі я рекомендував би зібрати інформацію про бізнес-асоціації і торгові палати, які працюють у регіоні. Не буде зайвим заручитись їхньою підтримкою: є регіони, де досить ефективними є торгово-промислові палати та галузеві об’єднання, а є регіони, де активними та ефективними є відомі міжнародні торгові палати та міжнародні бізнес-асоціації».

 

Національний колорит

Директор з PR та маркетингу ЮФ Eterna Law Марина Фоменко, у свою чергу, радить спершу звернути увагу на інформаційне поле і на те, як сприймаються бренди та їх історичний бекграунд, і, звичайно, політичний аспект. Зокрема, на прикладі офісів компанії у Росії та Казахстані чітко видно принципові відмінності в сприйнятті української фірми через зрозумілі причини.

«У Москві цього року у нас стався ряд радикальних змін в управлінській моделі офісу і ми вже бачимо позитивні зміни, — говорить Марина Фоменко. — З урахуванням політичної обстановки з 2016 року ми прийняли рішення відмовитися від будь-якої присутності українських партнерів у Росії і вивели окремий менеджмент у російському офісі. Офіс очолює генеральний директор з громадянством РФ, який відповідає як за управління командою, так і за менеджмент проектів. Також в офісі є партнер, яка знаходиться тільки в Москві. Вона відповідає за одну з практик — luxury & retail — та підключається до вирішення стратегічних і тактичних питань у співпраці з персоналом та клієнтами».

З точки зору позиціонування Eterna Law також розділила у всіх каналах комунікації локальну складову. І для рейтингів, і для клієнтів, і для ЗМІ юридична фірма відправляє меседж, що офіс в РФ є окремою юридичною одиницею, з винятково місцевою командою.

З Казахстаном ситуація дещо інша. «Модель побудована таким чином, що офісом управляє українець — радник фірми Максим Услистий, але команда повністю складається з місцевих юристів, — розповідає пані Фоменко. — Офіс функціонує з 2012 року. Максим Услистий підключається при стратегічних переговорах, але day-to-day issues з клієнтами ведуть казахи».

За її словами, така модель дає змогу зберігати позиціонування міжнародної юридичної фірми, заснованої в Україні, на території Казахстану, яка може надавати якісні послуги за місцевим законодавством. У Казахстані дуже лояльно сприймають бренд з українською історією. Однак з огляду на специфіку і локальне законодавство, а також менталітет казахів функціонування офісу тільки з українським staffом було б неможливе.

 

Переваги та особливості

Утім, коли йдеться про ментальні особливості, то їх треба враховувати не лише при відкритті офісів за кордоном. Українські регіони і, ­відповідно, методи ведення бізнесу та канали поширення інформації в них подекуди суттєво різняться, тож на це теж треба зважати. Словом, потрібно добре орієнтуватися на будь-якій місцевості.

Не варто забувати і про голов­не PR-правило: «сам себе не похвалиш, то ніхто не похвалить». І робити наголос на своїх основних перевагах. Андрій Цвєтков, партнер АО «Гесторс», стверджує, що при просуванні представництв компанії у Празі та Брюсселі звертається увага на існуючий позитивний дос­від компанії, ефективний project management, наявність ефективного представницького офісу в інших юрисдикціях.

Загалом до клієнтів — як українських, так і іноземних — «Гесторс» прагне донести декілька меседжів:

— компанія надає якісні юридичні послуги у двох-трьох вузькоспеціалізованих сферах;

— діяльність компанії характеризується прозорою та повною звітністю перед клієнтом, використанням винятково правових засобів досягнення поставлених завдань;

— ціноутворення відповідає принципу «ціна — якість»;

— членство «Гесторс» у EBA, IBA, ELA та підтвердження репутації у рейтингах Legal 500, IFLR 1000, Who’sWhoLegal, Legal Experts.

На ціноутворенні пан Цвєтков робить особливий акцент, говорячи про те, що основною помилкою, якої припускаються українські юрфірми, що виходять на міжнародний ринок, є прив’язка до ціни абонентського обслуговування за надані послуги. «Ми переконані, що майбутнє юридичного бізнесу має базуватися на таких принципах ціноутворення, як flexible pricing та predictable pricing», — говорить Андрій Цвєтков.

 

Канал інформації

Найпростішим та найпопулярнішим каналом для поширення інформації про діяльність іноземних та регіональних філій сьогодні є Інтернет. Це — глобально та доступно. Тож основні зусилля з просування спрямовані на соціальні мережі, контекстну рекламу та адаптацію веб-сайтів.

«Дуже корисним буде професійний аналіз онлайн-середовища: які інформаційні веб-сайти є найбільш відвідуваними і які онлайн-ЗМІ є найбільш авторитетними в регіоні присутності, — вважає Олександр Липський. — Також обов’язково треба з’ясувати, якій соціальній мережі віддає перевагу місцева ділова спільнота: Facebook, Twitter або LinkedIn (у різних регіонах та країнах «смаки» бізнесу щодо соціальних мереж є різними). Наступним кроком має бути визначення найбільших та найцікавіших для бізнесу груп і сторінок у соціальних мережах, найбільш цитованих блогерів».

Популярними інструментами сьогодні також є участь у різноманітних заходах (причому не лише і не стільки виступи, скільки звичайний нетворкінг), а також публікації у місцевих виданнях. Хоча останній варіант об’єктивно є ефективним не в усіх юрисдикціях та регіонах через відсутність там достатньої кількості підходящих для цього медіа.

Олександр Липський радить заздалегідь створити PR і маркетинговий план просування філії, узгодивши його з річною стратегією розвитку фірми. «Якщо йдеться про іноземне представництво, то варто також зробити якісну локалізацію основного веб-сайту фірми на мову країни, де буде розташоване представництво, та подумати про створення сайту або лендингу для локального ринку», — рекомендує пан Липський.

У той же час при просуванні офісів за кордоном необхідно дотримуватися здорового балансу між бажанням підлаштуватися під місцеві реалії та залишитися українською компанією. Адже ситуація увесь час змінюється і важко передбачити, перекіс в який бік може стати виграшним уже завтра.

OPEN UKRAINE

Ольга УСЕНКО, головний редактор UJBL та ULF

Коли на український ринок приходили іноземні юридичні фірми, комунікаційні кампанії зазвичай визначалися стратегічним позиціонуванням того чи іншого гравця на світовому ринку.

Якщо розглядати так звані незалежні європейські юридичні фірми, які свого часу активно рухалися за своїми національними клієнтами в країни Східної Європи, більшість обирали стратегії відомого радника. Відповідно, перший і найпотужніший меседж із відкриттям офісу в Україні отримували клієнти країни походження та вже працюючі на ринку інвестори.

Фактично це безпрограшна позиція для невеличких офісів, які вже заробили репутацію вдома та вдало конкурували за клієнта-інвестора із глобальними гравцями. Як колись розповідав мені в інтерв’ю керуючий партнер однієї такої європейської фірми, прихід в Україну стимулювали клієнти, які керувалися логікою обрати тих консультантів, кого вони добре знають, або відомий міжнародний юридичний бренд.

Заходячи на український ринок, іноземні гравці зазвичай намагалися, окрім іншого, донести, що український офіс є невід’ємною частиною центрально- та східноєвропейського хабу, що, власне, і є тією конкурентною перевагою, яка пропонується клієнтам із регіональними амбіціями.

Така стратегія розвитку бізнесу, за моїми спостереженнями, передбачає цент­ралізацію комунікацій, більшу координованість з точки зору інструментів маркетингу та більшу підпорядкованість центральним підрозділам. Власне, це є дуже важливим завданням для маркетингового та PR-спеціаліста українського офісу — не лише обрати справді працюючі канали комунікацій, виходячи із національних особливостей нашого ринку, але й спромогтися інтегрувати їх в цілісну стратегію усієї фірми.

Внутрішні процеси

Олександр ЛИПСЬКИЙ, керівник агентства Lipsky Marketing Group

 

Запускати регіональний офіс та представництво зав­жди доводиться силами «десанту» фахівців головного офісу, які підбиратимуть, координуватимуть та нав­чатимуть перших працівників, прищеплюватимуть їм корпоративну культуру та стандарти роботи компанії.

Також важливо, аби головний офіс та представництва компанії з самого початку працювали в єдиному IT-середовищі: на єдиній CRM-системі та стандартизованих «хмарних» рішеннях. Не менш важливо одразу запровадити у представництві всі стандарти та протоколи роботи, якими керується головний офіс.

До речі, якщо в головному офісі не затверджена «книга корпоративних стандартів», то при відкритті представництв — саме час її затвердити. Також потрібно розробити програми навчання, атестації та адаптації для нових працівників, аби зекономити час та ресурси фірми на налагодження роботи представництва або філії.

Єдина стратегія

Марина ФОМЕНКО, директор з PR та маркетингу ЮФ Eterna Law

 

Що стосується структури комунікації в офісах, то у нас вона побудована таким чином: головний офіс — він же ШК — знаходиться в Києві, як і основний департамент з PR & Маркетинг. В інших офісах є співробітники, частково залучені до процесу комунікації, але вони виконують тактичні завдання.

Ми розробляємо єдину PR-стратегію, яка має уніфіковані елементи як корпоративного стилю, так і загальної стратегії комунікації, але адаптуємо під кожен з ринків і його очікування. Усі стратегічні комунікації контролюються основним департаментом маркетингу в режимі онлайн- і офлайн-зустрічей, та спілкування і з персоналом, і з журналістами, і з клієнтами. Така політика комунікації дає змогу зберегти контакт з усіма журналістами у разі змін у персоналі в інших офісах, а також поєднувати загальне бачення з локальним позиціонуванням на ринках.

PR-АВТОНОМІЯ

Андрій ЦВЄТКОВ, партнер АО «Гесторс»

 

Зарубіжні офіси адвокатського об’єднання «Гесторс» розташовані у Празі (Чехія) та Брюсселі (Бельгія).

Представництво у Чехії очолює партнер АО «Гесторс» Тарас Мороз, який спеціалізується на корпоративному, комерційному, банківському та фінансовому праві, праві Європейського Союзу. Бельгійський офіс — партнер АО «Гесторс» Анна Зволікевич, яка має 12-річний досвід роботи у країнах Європейського Союзу, включаючи чотири роки у складі Представництва України при ЄС (зас­тупник керівника торговельно-економічної місії). Бельгійський офіс тісно співпрацює з партнером АО «Гесторс» Ярославом Снігуром.

У питаннях просування на ринку юридичних послуг АО «Гесторс» керується принципом децентралізації, тому зарубіжні офіси є автономними у виборі способів та напрямів сповіщення про свою діяльність. Проте, звісно, така автономність не повинна йти врозріз із політикою головного офісу.