№6 Червень 2017 року → До справи

Тема: Кар’єрний риф

Євгенія РУЖЕНЦЕВА

Максим СИСОЄНКО

Кар’єрні сходинки передбачають рух лише вгору. Про те, як вітчизняні юрфірми розвивають кадровий потенціал, перетворюючи кількість на якість, та яким вимогам має відповідати юрист, котрий прагне більшого, читайте у темі номера «УЮ»

Марія ОРЛИК, партнер CMS Reich-Rohrwig Hainz

Юридична професія є однією з найбільш давніх та консервативних у світі. Тому з роками типова кадрова структура юридичних фірм майже не зазнала змін. Звичайно, є певні варіації, але їх не так багато. У класичному випадку така структура в юридичному бізнесі має вигляд піраміди з меншою кількістю партнерів згори та більшою кількістю юристів ближче до її основи. Співвідношення кількості юристів і партнерів у різних фірмах неоднакове і здебільшого залежить від конкретної бізнес-моделі.

Разом із тим, попри свою консервативність, юридичний бізнес є одним із найбільш динамічних. Сьогоднішні виклики для нього у всьому світі пов’язані, по-перше, з діджиталізацією робочих процесів, використанням програм на основі штучного інтелекту, а по-друге, з появою так званих мілленіалів (представників покоління Y). Обидва ці фактори можуть значною мірою вплинути на те, який вигляд кадрова структура юридичних фірм матиме вже через 20 років. Більшість партнерів сучасних юридичних фірм є представниками покоління Х. І майже всі вони так чи інакше висловлюють занепокоєння проблемами мотивації мілленіалів. Нещодавно на зустрічі однієї з міжнародних юридичних асоціацій почула думку, що особливості системи пріоритетів, цінностей та мотивації покоління Y можуть призвести до того, що незабаром в юридичних фірмах не залишиться партнерів узагалі. Partnership track у його класичному вигляді можна описати як «pie eating contest where the winner gets more pie». Виклик, пов’язаний з особливостями покоління Y, полягає у тому, що більшість з них не прагнуть брати участь у подіб­них змаганнях. І юридичним фірмам доведеться адаптуватися до цих змін та шукати нових форм побудови внутрішніх кадрових структур.

Який вигляд має кар’єрна матриця у вашій юридичній компанії? Структура кадрового складу у фірмі

Максим ЗІНЧЕНКО, фахівець у галузі права, керівник юридичної служби ЕНЕРДЖІ ГМБХ

Побудова кадрового складу юридичної фірми вирішується кожною компанією індивідуально залежно від тієї політики кадрового забезпечення, яка впроваджена керівництвом. Оптимальною формою побудови робочих процесів є насамперед створення трирівневої системи кар’єрної матриці:

перший рівень — партнери: керуючі партнери, старші партнери та партнери;

другий рівень — керівники юридичних практик, старші юристи та асоційовані партнери;

третій рівень — провідні юристи, молодші юристи і помічники юристів (у тому числі стажери) та адміністративний персонал.

Обіймання тієї чи іншої посади в юридичній компанії залежить як від особистих здібностей юриста, так і від участі в реалізації певного проекту. Звичайно, успішна реалізація важливого проекту автоматично підвищує роль та значущість фахівця, впливає на його кар’єрне зростання та перехід з рівня на рівень. Кожен рівень має також певну ієрархію кадрів, і реалізація співробітником своїх здібностей дозволяє обіймати вищу посаду. Метою кожного юриста (помічника юриста) є набуття статусу асоційованого партнера, який має відношення до топ-менеджменту юридичної компанії. Як правило, перехід з рівня на рівень займає від двох-трьох до чотирьох років. Жодних нормативів партнерами компанії не впроваджується, а навпаки, надається можливість юристам самостійно впливати на своє кар’єрне зростання, проявляючи ініціативність, креативність та оригінальність у роботі (звичайно, з досягненням поставленого результату).

У нашій компанії проводяться внутрішні семінари з підвищення кваліфікації в різних галузях права та надається можливість юристам самостійно обирати рівень вдосконалення знань. Зазвичай двічі на рік підбиваються підсумки в роботі компанії, і під час загальних зборів партнери та керівники практик проводять навчальні семінари та надають практичні поради в роботі.

У кожному разі кар’єрне зростання пов’язане з позитивним вирішенням справ клієнтів та успішною реалізацією бізнес-проектів, в яких беруть участь співробітники юридичної компанії. Саме в таких проектах і відбувається оцінка вкладу кожного задіяного співробітника в загальну справу. Оцінка якості роботи юриста полягає в практичній підготовці проектів документів (за замовленням клієнтів), розробці тактик та стратегій (за завданням клієнтів) і безпосередній участі у реалізації юридичних дій.

Підготовка документів проходить трирівневу систему контролю якості, де базова версія документа створюється на першому рівні і поступово отримує фінальну (завершальну) версію після затвердження партнером певного напряму.

Розробка тактик та стратегій відбувається у колегіальному режимі фахівцями першого та другого рівнів, результатом роботи яких є візуалізація розробленої схеми/методики чи плану — залежно від обраної юристами форми реалізації досягнутого результату. У подальшому складена схема/методика/план передається на узгодження одного із партнерів для фіналізації та презентації клієнту.

Безпосередня участь у реалізації юридичних дій полягає в представництві інтересів перед державними органами та третіми особами — залежно від специфіки та форми захисту (представництва) інтересів клієнта. У кожному випадку керівник практики за узгодженням з партнером призначає спеціаліста, який братиме участь у представництві інтересів клієнта.

Набуття статусу асоційованого партнера — багаторівнева та складна система, яка полягає як у реалізації проектів, так і в особистому зростанні юриста разом із компанією. При цьому надання такого статусу приймається колегіально шляхом простого голосування партнерів.

Найголовнішою рисою партнерів нашої компанії є те, що кожного юриста незалежно від рівня поважають як особистість та жодним чином не обмежують у кар’єрному зростанні і спові­дують принцип єдності, оскільки благо кожного юриста окремо — це благо всієї компанії в цілому.

Володимир МАРУСЯК, керуючий партнер ЮФ «Марусяк і Партнери» (м. Львів), адвокат

З огляду на власний досвід можу зробити висновок, що кар’єрна матриця юридичної фірми — це динаміка, а не статика. Чому? Бо постійно власники/керівники фірми перебувають у пошуках ідеальної структури. Як керівник фірми стараюся аналізувати завершений проект, у тому числі з точки зору роботи структури фірми, і шукати варіанти поліпшення. Наша фірма має партнерів-адвокатів (один із них керуючий партнер), юристів та помічників юристів й адміністративно-допоміжний персонал. За потреби залучаються зовнішні консультанти, у тому числі адвокати, якщо цього вимагають інтереси проекту.

Щоб бути партнером, потрібно мати ідеальне співвідношення hard і soft skills. Бути хорошим юристом-професіоналом не означає бути хорошим партнером. У такому випадку в юриста буває недостатньо розвинуті «підприємницькі» навички: залучення клієнтів, clients care тощо. У нашій фірмі намагаємося підбирати персонал, в тому числі молодших юристів, які мають задатки до партнерства. Це в подальшому спрощує роботу. Як правило, партнери зі сторони не приходять. Їх «вирощують» усередині фірми, хоча це не константа. На мою думку, будь-які матриці фірм, партнерські програми кар’єрного зростання заслуговують на життя, якщо вони діють. Потрібно лише спробувати. Наша компанія стимулює розвиток шляхом часткової оплати навчання та бонусної програми за роботу, пов’язану із залученням клієнтів.

Який вигляд має кар’єрна матриця у вашій юридичній компанії? Структура кадрового складу у фірмі. Які умови та принципи кар’єрного зростання юристів у вашій компанії? Яким вимогам має відповідати юрист для того, щоб перейти на новий кар’єрний рівень?

Марія ОРТИНСЬКА, директор ПЮК IPStyle

IPStyle — це не просто юридична, а патентно-юридична компанія. Тому у нас є свої нюанси щодо штату та, відповідно, кар’єрного зростання.

Передусім у нас працюють не тільки юристи, але й технічні фахівці. Адже для проведення патентного пошуку, перекладу заявок на отримання патенту тощо потрібні знання з технічних предметів (фізики, хімії). Звісно, ідеально, коли це людина з юридичною освітою і технічними знаннями, хорошим знанням англійської мови.

Саме тому й структура компанії щодо партнерського складу теж особлива. До складу партнерів входять двоє осіб — я, юрист за освітою, патентний повірений, та Ірина Ортинська, технічний фахівець, яка має понад 25 років досвіду викладання фізики та комп’ютерних наук, магістр інтелектуальної власності і яка очолює патентній відділ.

У роботі з персоналом ми керуємось принципом: наші працівники повинні бути затребувані ринком, проте бажати залишитися працювати у нас. Тому, з одного боку, ми якісно розподіляємо навантаження на працівників по роботі і овертайми у нас є винятком, а не правилом, як у багатьох юрфірмах; з іншого боку, ми вкладаємо у розвиток працівників — це навчання за рахунок компанії, допомога у підготовці власних матеріалів для ЗМІ, публічних виступів, участь у галузевих форумах, у тому числі закордонних.

IPStyle часто бере на практику студентів, багато з яких залишаються працювати в компанії. Цього року ми провели перший в Україні Moot Competition on Intellectual Property, який одразу став наймасштабнішими галузевими змаганнями серед студентів. Тому розвиток ринку захисту інтелектуальної власності для нас не просто слоган, а реальні дії.

Злата СИМОНЕНКО, адвокат, виконавчий директор АО «Солодко і Партнери»

Щороку приблизно 40 тисяч студентів отримують диплом за спеціалізацією «Правознавство». Попри те, що юридичний ринок переповнений юристами, кваліфікованих юристів усе ж таки недостатньо. І є дві основні проблеми: небажання вивчити предмет та небажання особисто розвиватись.

Наше об’єднання спеціалізується на наданні повного спектра консультацій щодо захисту бізнесу, тому команда складається з висококваліфікованих юристів та адвокатів. Щоб стати членом команди, кандидат має бути професіоналом з відповідною освітою, дуже хорошими аналітичними та організаторськими здібностями. Окрім того, важливо мати soft skills, за допомогою яких можна вибудовувати спілкування з клієнтами.

Особливу увагу в компанії звертають на наполегливість, цілеспрямованість, безперервний особистісний та професійний розвиток юриста. Компанія підтримує принцип професійного та особистого розвитку юриста, тому максимально сприяє в цьому. Щомісяця юристи компанії відвідують кругли столи, конференції та форуми.

Також в об’єднанні чітко вибудована процедура підвищення юриста. Кожен з команди знає та може реалізувати своє бажання стати партнером, однак ключове, що цінується в компанії, — це довіра, відданість, знання та наполегливість.

Які умови та принципи кар’єрного зростання юристів у вашій компанії? Яким вимогам має відповідати юрист для того, щоб перейти на новий кар’єрний рівень?

Ірина ЧЕРНІКОВА, менеджер з персоналу ЮФ Asters

Наша фірма об’єднує кілька поколінь провідних фахівців у юриспруденції і є знаною кузнею кадрів на українському юридичному ринку. Кадрова політика Asters спрямована на розвиток навичок та умінь наших співробітників. Ми приділяємо значну увагу індивідуальному плануванню кар’єри кожного члена нашої команди, надаючи необхідну підтримку в досягненні професійного успіху.

Одним з яскравих прикладів є сприяння з боку фірми у здобутті освіти та додаткової кваліфікації нашими колегами. Зокрема, вже під час роботи в Asters партнер Костянтин Соляр став магістром права Гарвардського університету, а партнер Світлана Чепурна здобула диплом магістра права в Університеті Каліфорнії (Берклі). Старший юрист Інеса Летич нещодавно успішно завершила програму Міжнародного курсу з інтелектуальної власності (AICC), організовану Всесвітньою організацією інтелектуальної власності (WIPO) у Сеулі. Ми в Asters заохочуємо своїх співробітників постійно самовдосконалюватися: фірма надає юристам спеціальні відпустки для освітніх цілей, а також може компенсувати повну або часткову вартість участі у навчальних програмах, галузевих конференціях тощо.

В Asters впроваджена і діє система атестації юридичного персоналу, за результатами якої відбувається перехід на новий кар’єрний рівень. Ми мотивуємо співробітників регулярним переглядом зарплати відповідно до чітко визначених критеріїв оцінки ефективності роботи, виплатою бонусів і прозорою системою побудови кар’єрного шляху всередині фірми, постійними тренінгами для розвитку професійних і особистих якостей. Ми пропонуємо своїм співробітникам гнучкий робочий графік, а також роботу в комфортному офісі у бізнес-центрі класу «А» в самому центрі Києва.

За понад 21 рік свого існування в Asters склалася унікальна корпоративна культура, заснована на західних цінностях, привнесених у фірму її засновниками, які навчалися і працювали в США та Європі. Ми прагнемо, щоб з перших днів роботи в Asters кожен працівник почувався невід’ємною частиною молодого та енергійного колективу, мав можливість удосконалюватися професійно й особистісно, набувати нового досвіду, реалізовувати свій потенціал та робити власний внесок у розвиток фірми. Ми і надалі проводитимемо системну роботу для того, щоб продовжувати «вирощувати» всередині фірми всесторонньо підготовлених правників, а наші співробітники залишалися задоволеними своїм місцем роботи.

Катерина ЗАСЛАВСЬКА, HR-директор ЮФ ILF

Кар’єрні сходинки ILF можна було б назвати класичними, якби не одна нова особливість: поява ролі продуктового менеджера або PMa. Це, як правило, юрист або старший юрист, який прийняв рішення розвивати власний продукт, починаючи від розробки цього продукту до його «упаковки» і продажу. PM — це необхідний крок на шляху до посади партнера фірми, де юрист має можливість розвинути свої навички в менеджменті, маркетингу та продажах. Введення ролі PMа багато в чому обумовлене змінами у філософії ILF та одностайним визнанням «підприємництва» як однієї з цінностей нашої команди і рушійної сили розвитку нашого бізнесу. Такі зміни вплинули і на посилення команди департаменту розвит­ку, HR-ів та дизайнерів.

Ключовим інструментом у системі управління командою в ILF завжди була Карта компетенцій — портрет співробітника від помічника юриста до партнера з чітким описом необхідного набору компетенцій і їх прояву в поведінці людини. Цей інструмент щорічно переглядається і використовується під час набору співробітників, їх оцінки, яка проходить за методом 360 градусів.

Цього року змінилася і система оцінки команди. Якщо раніше оцінювання юристів відбувалося за критеріями відповідно до їхньої категорії в кар’єрних сходах, то зараз абсолютно всі юристи, включаючи партнерів, були оцінені за єдиними критеріями та шкалою. Так, ми підтримуємо принцип свободи самореалізації — навіть молодший юрист має повне право вийти за рамки своєї посади і зайнятися, наприклад, розвитком свого напряму за наявності певного набору навичок і, звичайно, бачення цього напряму. У процесі оцінювання ми виявляємо таких людей, допомагаємо їм допрацювати свої ідеї і «докачати» необхідні навички. Оцінка в ILF — це інструмент, який забезпечує прозоре кар’єрне просування та можливість дати детальний зворотний зв’язок кожній людині, розібратися з її професійними цілями і допомогти їх досягти. Для цього за підсумками оцінки кожний юрист заповнює Карту розвитку, де прописує свої довгострокові і короткострокові плани, в реалізації котрих протягом всього року його підтримує HR і наставник.

Ми також продовжуємо розвивати таланти шляхом міжнародних стажувань. Наші юристи вже були в Польщі, Німеччині та США. Ми завжди готові підтримувати колег у бажанні набувати нового досвіду. Головний критерій — бачення свого подальшого зростання в ILF і чітке розуміння цілей такого стажування як етапу в досягненні довгострокових особистих та командних цілей.

Олена КОСТЮЧЕНКО, директор з персоналу МЮК ALEXANDROV & PARTNERS

Катерина ПОЛЯКОВА, помічник керівника МЮК ALEXANDROV & PARTNERS

Ефективність компаній в умовах сучасного бізнесу неможлива без постійного розвитку та потребує активних дій у напрямі професійного зростання на всіх рівнях. Людський потенціал представляє особливу цінність, тому керівництву потрібно постійно інвестувати в розвиток усіх працівників. Також важливим є створення сприятливих умов для співпраці та невпинного розвитку кожного члена команди. Юридична компанія — не виняток.

Щоб бути лідерами на ринку, ALEXANDROV & PARTNERS запрошує на роботу тільки найкращих і перспективних! Ми пропонуємо стрімке кар’єрне зростання, яке залежатиме від бажання, здібностей та наполегливості працівника. Політика компанії спрямована на виховання власних кадрів для створення згуртованої команди професіоналів. Ми прагнемо ліпше пізнати людину, виявити її сильні сторони, максимально залучити її до всіх процесів. Кожному даємо шанс проявити себе, стимулюємо бажання всебічно розвиватись і розкривати свій внутрішній потенціал, забезпечуємо постійну підтримку й обмін досвідом.

Компанія ALEXANDROV & PARTNERS рухається в сучасному ритмі та дотримується одного з основних принципів бізнесу — розвивайся або йди. Суть цього принципу полягає в постійному вдосконаленні теоретичних та практичних навичок персоналу, в іншому випадку працівник має покинути компанію. Ми всіляко ініціюємо розвиток співробітників та постійно інвестуємо у навчання, оплачуємо семінари, курси, тренінги, а також проводимо їх самостійно. У власності ALEXANDROV & PARTNERS — ­бібліотека професійних юридичних видань, література з особистісного розвит­ку, яка постійно поповнюється. Більш досвідчені працівники постійно навчають молодший штат.

Доступність службового підвищення для кожного працівника є одним із принципів політики ALEXANDROV & PARTNERS. Кар’єрне зростання в компанії відбувається відповідно до розробленого для кожної посади «Каналу Росту». Це — профіль з чітко визначеними навичками, знаннями та завданнями, якими повинен вільно оперувати працівник для подальшого кар’єрного просування. Після опрацювання програми навчання комплексне оцінювання відбувається шляхом поетапних співбесід. Особисті досягнення, мотивація та здобуті навички і якості визначаються у співбесідах: з безпосереднім керівником працівника, з іншими працівниками та, насамкінець, із самим працівником. Рішення про підвищення ухвалюється колегіально радою партнерів і оголошується всій команді. Оцінювання з метою підвищення відбувається, як правило, раз на рік, в окремих випадках — можливо і за менший період.

Важливою частиною мотивації в ALEXANDROV & PARTNERS є запроваджена система KPI мотивації. Контроль за якістю та обсягом роботи здійснюється повсякденно, застосовуються публічні обговорення досягнень і недоліків, постійно ведеться творчий пошук спільних ефективних дій та рішень. Ми прагнемо створити динамічну команду професіоналів, що бездоганно виконують свою роботу і націлені на успіх, докладаємо багато зусиль для виховання лідерів на всіх рівнях.

 

Сергій ПОПОВ, партнер, керівник відділу податкового та юридичного консультування «КПМГ-Україна»

Щоб отримати підвищення, юристи, які працюють у «КПМГ-Україна», повинні виконувати KPI. Ефективність роботи вимірюється відсотком витраченого часу на клієнтську роботу, маркетингову активність, також важливими показниками є дотримання дедлайнів, вміння «коучити», вибудовувати робочу групу (для старших юристів). Крім того, всі юристи, не залежно від рангу, працюють за системою «Смарт цілей». У межах цієї системи співробітники ставлять собі завдання, які потребують додаткових зусиль для їх виконання, і не входять до класичного функціоналу. Реалізація цілей відбувається паралельно з основ­ною роботою, тим самим підвищуючи конкурентоспроможність компанії в цілому. Керівництво, у свою чергу, координує постановку «смарт цілей», дає поради щодо реалізації, а також оцінює за результатами виконання.

Оцінка персоналу або атестація відбувається двічі на рік, за її результатами приймається рішення про підвищення заробітної плати та переходу на вищий щабель.

Для «вирощення» кадрів і підвищення рівня їхньої мотивації в компанії є відзнака Bravo Awards (нематеріальна нагорода у форматі подарункових сертифікатів). У разі виконання «смарт цілей» юристи отримують можливість пришвидшеного просування в кар’єрі і заробітну плату, вищу за корпоративні стандарти. Також юристи можуть скористатися програмою «KPMG GO», яка надає можливість стажування від трьох до 24 місяців в іншій країні, де є офіси «КПМГ». Співробітники відділу податкового та юридичного консультування сьогодні проходять стажування в США, Німеччині, Китаї, Сінгапурі, Люксембурзі, Великій Британії та інших країнах. Окрім цього, в компанії є освітня платформа — KPMG Business School, яка використовується для навчання і розвитку співробітників. Система дозволяє формувати індивідуальний план навчання, записуватися на тренінги, які проходять в офісі «КПМГ-Україна», підключатися до онлайнових програм у мережі офісів «КПМГ» по всьому світу, а також проходити онлайн нав­чання в зручний для співробітників час.

 

Станіслав СКРИПНИК, виконавчий партнер Lavrynovych & Partners Law Firm

Безумовно, можливість кар’єрного зростання юристів є одним із основних пріоритетів у політиці Lavrynovych & Partners Law Firm стосовно персоналу. Це — важливий фактор як мотивації, так і побудови стосунків у колективі. Нашою метою є поступово, крок за кроком, виростити своїх фахівців, а не заповнювати вакансії «зірками-гастролерами» із нульовою лояльністю до фірми і її цінностей, котрі так само легко і без вагань перейдуть до інших колег, якщо їм запропонують на пару тисяч гривень більше. Працівники мають розуміти і відчувати, що їхні зусилля будуть помічені і схвалені.

Тому, в Lavrynovych & Partners Law Firm запроваджена щорічна оцінка персоналу, яка застосовується вже 13 років, трансформується відповідно до потреб часу і фірми та довела свою ефективність. Протягом року, що оцінюється, супервайзер кожного юриста (це може бути як партнер, так і старший юрист — залежно від посадового рівня оцінюваної особи) відстежує показники якості його роботи. І йдеться не лише винятково про «класичну юридичну роботу по клієнтських проектах» — оцінюються всі прояви його активності, в тому числі навички комунікації, спілкування, сильні/слабкі сторони, відносини з колегами, дотримання внутрішніх правил і політик, PR-активність (зокрема, відвідування професійних заходів чи доповіді на них, залучення як експерта для написання статей чи коментарів для ЗМІ) тощо.

Водночас юрист, що оцінюється, заповнює атестаційну форму встановленого зразка, в якій фіксує як свої досягнення, так і галузі, що потребують удосконалення чи додаткового розвитку. Це надає можливість, у першу чергу, йому самому внутрішньо зрозуміти і відчути, чи вартий він змін у посаді. Або, можливо, треба ще набувати досвіду та боротись із недоліками.

Після цього атестаційна форма аналізується і оцінюється безпосередньо супервайзером та готується для представлення на обговорення на зборах партнерів, що присвячені оцінці персоналу. І якщо працівник значно підвищив свій професійний рівень, якісно і стабільно працює і, як кажуть, вартий більшого — партнери можуть прийняти рішення про підвищення його в посаді з відповідними фінансовими та соціальними змінами. Водночас необхідно пам’ятати, що річне оцінювання не тягне за собою обов’язковий «автоматичний» перегляд і підвищення — це не армія з вислугою років. Непоодинокими є випадки, коли за наслідками оцінювання працівнику, навпаки, можуть вказати на недоліки в його роботі чи комунікаціях та надати певний час для їх усунення чи поліпшення.

Артем АТЕПАЛИХІН, керуючий партнер LEMAN International Law Group

Ми робимо ставку на зростання наших фахівців та членів команди. Навіть за рік існування LEMAN у нас траплялись випадки кар’єрного зростання. Робимо це і коли бачимо внесок працівника у компанію, і як мотивацію для досягнення вершин юридичного бізнесу. Професійність, надійність і жага рухатись уперед — це основні вимоги до членів команди. Це і допомагає у кар’єрному зростанні. Якщо бачимо, що юрист усвідомлює персональну відповідальність перед клієнтами та командою, то ми готові його підтримати і підвищити. Ми цінуємо внесок кожного у загальну справу.

Наприклад, з нуля вибудовуємо відділ маркетингу. Спочатку залучали консультанта, а потім вирішили, що треба робити окремний повноцінний департамент. Ми щиро віримо у те, що талановитих і амбітних фахівців та ентузіастів можливо всьому навчити. Тому провели конкурс есе серед студентів юридичних факультетів у вишах України і дехто з них прийде до нас на стажування. Ми готові інвестувати в нашу команду час, сили та гроші, знаходимо можливості для всебічного розвитку — тренінги, стажування, воркшопи, форуми і конференції за кордоном та в Україні.

Якщо говорити про кар’єрну матрицю у LEMAN, то зараз у нас двоє партнерів і три основних департаменти: юридичний, адміністративний та маркетинговий. Поки що не плануємо розширювати партнерський склад (принаймні, у найближчий рік), але ми тільки «за» розширення нашого кадрового складу та наповнення його акулами юридичного бізнесу, справжніми професіоналами та юристами нового покоління. Окрім того, якщо відчуваємо потребу в позаштатних консультантах або радниках з окремих питань, то не нехтуємо заручитися і їхньою підтримкою. Якщо це допомагає зростанню компанії та кожного члена команди окремо, то робимо все для поліпшення кар’єрного, професійного та творчого клімату в колективі.

Анна КУЗЕНКОВА, HR-директор ЮФ Integrites

У нашій фірмі сформована чітка та зрозуміла політика кар’єрного зростання і система матеріального заохочення I-Points, яка є інноваційною та стимулює юриста досягати мети протягом року.

Ми встановили чіткі вимоги до кожної посади, тому при прийомі до штату розуміємо, згідно з якими параметрами кандидат відповідає тій чи іншій посаді. Важливим критерієм для нас є рівень освіти, яку здобув претендент, адже, починаючи з посади молодшого юриста, кандидат повинен мати повну вищу освіту на рівні магістра, бажано LLM. Одним із найважливіших критеріїв для нас є рівень володіння іноземними мовами, адже ми працюємо з міжнародними клієнтами, тому вільне володіння англійською мовою для нас є обов’язковим, бажане знання додаткової іноземної мови.

Щороку ми проводимо річну атестацію з усіма юристами, на якій підбиваємо підсумки виконаних робіт. Ми маємо чітку та об’єктивну модель критеріїв для юристів, які виставляються на початку року та підраховуються наприкінці, тому кожен юрист протягом року може підрахувати власні результати. Усі ці критерії занесені до нашої мотиваційної системи I-Points, в якій за кожну активність юрист отримує певну кількість балів, які акумулюються наприкінці року у відсотки та переводяться у грошові бонуси. За наявності таких прозорих критеріїв до можливості кар’єрного зростання та отримання грошової винагороди ми впевнені, що кожен юрист має чітку мету та єдину, об’єктивну оцінку з боку партнерів.

Також ми сформували політику досягнення рівня партнера. Насамперед це наявність власного кейсу, сформованої команди та ряду обов’язкових вимог до освіти та досвіду роботи. Ми маємо не тільки модель, як увійти до складу equity-партнерів, а й наявний приклад, адже цього року ми розширили склад equity двома внутрішніми партнерами. Ми намагаємось удосконалювати наші внутрішні системи, адже саме вони впливають на внутрішню мотивацію команди.

Наталія БІЛОСТОЦЬКА, HR-спеціаліст ЮФ GOLAW

«Починайте не з «де», а з «хто». Запрошуйте до свого автобуса потрібних людей, непотрібних людей висаджуйте з нього, а правильних людей розсаджуйте на правильних місцях», — цей вислів Джима Коллінза з книги «Від хорошого до великого» дуже влучно ілюструє підхід GOLAW до управління персоналом.

Щопівроку в GOLAW проходить атестація персоналу з використанням різних методів оцінювання, наприклад оцінка 360 градусів та асессмент-центр. Ці методики допомагають комплексно проаналізувати ефективність роботи кожного працівника фірми, його професійні особливості, відповідність вимогам посади, а також виявити його потенційні можливості. Важливим та завершальним етапом оцінки персоналу є індивідуальні бесіди з партнерами фірми. У ході розмови працівник має можливість обговорити свою роботу, подальші цілі та очікування, таким чином, партнер отримає конструктивний зворотний зв’язок, який дає змогу розробити особистий план розвитку на наступне півріччя. За підсумками атестації, враховуючи результати реалізованих проектів, кількість нових клієнтів, показники загальної активності, партнери фірми приймають рішення щодо підвищення працівника в посаді та/або підвищення рівня заробітної плати.

У GOLAW є система «грейдів», запозичена з міжнародних практик. Так, кожен із «грейдів» має свій набір вимог з рівнем кваліфікацій та досвідом. Таким чином, кожному співробітнику зрозуміло, над чим і скільки треба працювати, аби піднятися на новий професійний рівень і отримати підвищення в посаді. Як правило, кар’єрний шлях до найвищої щаблини займає п’ять-десять років, але рішення може бути прийняте партнерами і раніше.

Також ми в GOLAW розуміємо, що коректний та справедливий розподіл робочого часу юристів напряму впливає на якість пос­луг, які ми надаємо нашим клієнтам. Робоче навантаження юристів фіксується у білінговій системі. Вона дає змогу проаналізувати рівень завантаженості працівника, обсяг та ефективність виконаних робіт, враховуючи витрачений час на виконання роботи. За розподіл обсягу роботи між юристами відповідають керівники практик. Кожен керівник практики щотижня проводить робочі наради для розподілу завдань, контролю їх виконання та оцінки результатів.

Безперечно, інвестувати в розвиток своїх працівників — стратегічно важливо для кожного підприємства, яке себе поважає. GOLAW всіляко сприяє професійному та особистісному розвит­ку кожного члена своєї команди. Фірма надає можливості працівникам проявити себе, спробувати свої здібності в нових проектах і практиках. Юристи регулярно виступають з доповідями на різноманітних форумах та конференціях, проводять власні семінари та фокус-групи на цікаві та актуальні теми. Фірма також заохочує працівників ділитися власним досвідом та ідеями з колегами, організовуючи внутрішні корпоративні тренінги та майстер-класи.

У фірмі також діє нематеріальний вид мотивації співробітників. Після успішного проходження випробувального терміну кожен співробітник отримує компенсаційний пакет у вигляді фіксованої суми для придбання бажаної опції: навчання, курси, відві­дування спортивних секцій тощо. Окрім того, кожен співробітник є учасником корпоративного страхування за найбільш повною програмою.

Якими є умови надання статусу партнера (асоційованого) та включення до складу equity-партнерів у вашій компанії? Який вигляд має процедура обрання до числа партнерів?

Ольга УСЕНКО, головний редактор видань The Ukrainian Journal of Business Law, Ukrainian Law Firms

Якщо глобальний юридичний ринок охопила так звана merger mania, в Україні, попри кризу, вже не перший рік, навпаки, спостерігається фрагментація ринку. І головною причиною цього процесу є здебільшого саме питання партнерства, а точніше — моделей розподілу прибутку. Економічна логіка дуже проста: навіщо ділити пиріг на десять частин, якщо можна поділити на п’ять? Зрозуміло, що в умовах економічної стагнації отримати омріяне equity надзвичайно важко. Насправді у 2016—2017 роках партнерських призначень було набагато менше, ніж у попередні роки. Для будь-якого підвищення ключовим критерієм виступає власний бізнес-кейс та можливість генерувати роботу на постійній основі. Тому з раціональних фінансових міркувань на певному етапі вигідніше започаткувати власний, нехай і невеликий, бізнес, ніж намагатися штурмувати надвисокі вимоги входження в партнерство, як-то фінансові показники чи набір спеціальних KPI кожної конкретної фірми.

Владислав СИТЮК, адвокат, керуючий партнер ЮФ «Владислав Ситюк і Партнери»

Термін «партнерство» прийшов до нас від іноземних юридичних фірм, які побудовані за принципом партнерства. У більшості випадків в юридичних фірмах є два види партнерства: асоційований партнер і партнер (повноправний партнер).

Для отримання статусу партнерства, крім професійних здібностей, юрист повинен бути талановитим менеджером, який зможе ефективно продавати юридичні послуги клієнтам, наповнювати клієнтський портфель новими клієнтами, мати здатність самостійно приймати ефективні управлінські рішення стосовно проектів, які він супроводжує та нести відповідальність за них.

Як правило, перший ступінь партнерства — це асоційований партнер, який, окрім отримання заробітної плати, має можливість отримувати певний відсоток з успішно реалізованих проектів, які він супроводжує. Також він деякою мірою бере участь у прийнятті управлінських рішень стосовно фірми, самостійно веде переговори з клієнтами.

Наступний ступінь партнерства — повноправний партнер. Цей статус дає можливість юристу отримувати певний відсоток від прибутку фірми. Нарівні з цим повноправні партнери беруть участь і у формуванні затратної частини бюджету фірми.

У будь-якому випадку партнерство — це ефективний спосіб розвитку юридичної фірми і свого роду мотиватор кар’єрного зростання талановитих працівників.

Ірина НІКІТІНА, консультант із питань стратегії та розвитку

Партнерство в юридичній фірмі було і залишається найкращою опцією розвитку юридичної кар’єри. Серед учасників дослідження LegalTalents, що взяли участь в опитуванні, партнерству віддають перевагу понад 50 % студентів і більш ніж 80 % юристів, які працюють в юридичних фірмах.

Статус партнера юридичної фірми — це престиж, дохід, незалежність та самостійність. Такими переваги партнерства бачили партнери — засновники юридичних фірм з історією 20+ років. Такими їх продовжують бачити партнери молодих юридичних фірм, які щороку з’являються на ринку юридичних послуг.

І якщо з перевагами звання партнера все зрозуміло, то питання, де стати партнером, залишається вельми нетривіальним. Виростати всередині фірми? Ставати партнером в існуючому партнерстві? Створювати власне?

Партнери часто нарікають на те, що молоді кадри не надто прагнуть ставати партнерами. Проте результати опитування свідчать про протилежне: 78 % опитуваних юристів хочуть бути партнерами. Кар’єрний шлях від молодшого юриста до партнера в Україні складає в середньому від 8 до 15 років. Партнерства інвестують у розвиток партнерського матеріалу багато зусиль, коштів та емоцій. І недаремно! Адже три чверті тих, хто бажає стати партнером у майбутньому, бачать себе партнерами саме у тих фірмах, в яких працюють. Погодьтеся, це високий рівень лояльності!

Що думає решта учасників опитування — майбутніх партнерів? Які види партнерства вони вважають найпривабливішими? 15 % учасників дослідження прагнуть створити власне партнерство. А отже, потік нових фірм на ринку юридичних послуг нам забезпечено.

Та найцікавішою для мене є думка учасників дослідження щодо того, які партнерства вони вважають привабливими для втілення власних амбіцій. До переліку найбажаніших увійшли такі партнерства: Aequo, Arzinger, AVER LEX, Saenko Kharenko, Spenser & Kauffmann, «Василь Кісіль і Партнери», «КМ Партнери».

Перелік, на мою думку, дуже показовий. Названі партнерства можна умовно розділити на дві групи. До першої входять партнерства, які мають доведений track record найму та успішної адаптації партнерів з ринку. До другої — динамічні партнерства з потенціалом до розширення.

Молодь прагматична. Для реалізації своїх амбітних цілей вона обирає партнерства, керуючись можливістю стати партнером, причому швидко. Репутація, привабливі PR-кампанії про майбутнє та пафосні partnership tracks — поза грою. «Тут і тепер!» — їхній девіз.