Тема: Олексій Резніков: «В умовах кризи легше виживати або дуже маленьким, або великим фірмам»

Сьогодні практика злиття та поглинання юридичних фірм представлена на українському ринку лише поодинокими випадками. Проте вона є і має певні національні особливості

Секретами успішної реалізації M&A юридичних компаній поділився безпосередній учасник найбільшого злиття в історії українського юридичного ринку Олексій Резніков — партнер та керівник судової практики юридичного бюро «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв і Партнери», компанії, що рік тому об’єдналася з українською МЮФ Magisters.

Чим керувалася МЮФ Magisters, коли приймала рішення про злиття з російським адвокатським бюро «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв і Партнери»?

Основним мотивом цього рішення була об’єктивна необхідність реагувати на зміни на ринку юридичних послуг. Я маю на увазі наслідки глобальної фінансової та економічної кризи, яка захлеснула весь світ у 2008 році, а роком пізніше докотилася до України та СНД. 2009 рік ще дозволив юридичному ринку працювати доволі спокійно, бо клієнти продовжували замовляти юридичні пос­луги у великих обсягах. Але вже у 2010 році стало набагато складніше для всіх юристів. Ми можемо говорити і про зниження ставок, і про певні скорочення персоналу, зниження зарплат в юридичних компаніях. Це все було природною реакцією менеджменту юридичних фірм в умовах ринку.

За таких обставин нам потрібно було приймати більш глобальні рішення. Ми розуміли, що в умовах подібних криз легше виживати або дуже маленьким (бутіковим, сімейним, індивідуальним) фірмам, або дуже великим. Ми обрали другий шлях.

Які переваги на ринку може отримати компанія після проведення злиття/поглинання?

Переваги бутікової фірми очевидні — низькі витрати на утримання: маленький офіс, невеликі зарплати, невеликий штат, а також низьке податкове навантаження. А ось великим і середнім компаніям, звичайно, складніше — більше податків, видатків на зарплату, оренду та утримання офісів тощо.

І все ж відомо, що у випадку злиття двох великих компаній однією з головних переваг стає зниження ­видатків на загальні витрати двох компаній: на персонал, загальні кошти, на виробництво чи програмний продукт. Найскладніше — витримати баланс між персоналом, який підтримує роботу фірми, та персоналом, який виробляє, надає послуги, тобто який безпосередньо заробляє.

Таким чином, злиття в умовах нестабільних ринків, які ми сьогодні маємо, дає ефект синергії. А це дієвий спосіб зберегти команду та високу якість обслуговування клієнтів, утримати та навіть збільшити обсяги надання послуг.

В яких випадках злиття/поглинання буде виправданим та потрібним?

Злиття — це потужний поштовх до розвитку фірми, «свіжа кров». Я думаю, йти цим шляхом потрібно у випадках, коли ринок є нестабільним або якщо подальше зростання компанії без цього неможливе з різних (внутрішніх чи зовнішніх) причин. Тоді злиття — це революційний розвиток, гіперстрибок для компанії.

Скільки часу може тривати цей процес?

Зазначу, що у нашої фірми достатньо багатий та унікальний досвід злиття на юридичному ринку СНД: об’єднання з юридичною фірмою «Правіс» 2006 року, об’єднання з російською юридичною фірмою Legas Legal Solutions 2006 року (перше в історії транскордонне злиття незалежних юридичних фірм на території СНД), подальше об’єднання з білоруською фірмою «БелЮрБюро» 2008-го та, нарешті, об’єднання з провідним російським адвокатським бюро «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв і Партнери» 2011 року.

Якщо говорити про терміни, то перше наше злиття ми провели за… три місяці! Так, саме стільки минуло часу від прийняття рішення до моменту, коли співробітники перемістилися до єдиного офісу. У січні ми провели переговори, а першого квітня вже працювали як одна команда.

Звичайно, сьогодні масштаби бізнесу фірми значно збілшилися, і наше останнє об’єднання від початку переговорів до оголошення про злиття тривало близько півроку.

Які аспекти співпраці сторони повинні ретельно узгодити до завершення угоди про злиття?

Наш попередній досвід дав нам глибоке розуміння того, як проводити злиття і що потрібно врахувати для його успішної реалізації. Будь-яка угода щодо злиття передбачає етап переговорів, коли визначаються такі ключові речі, як розподіл портфелів, обсяги повноважень, структури управління об’єднаної компанії тощо. Потім йде більш тривалий та складний етап, коли обом компаніям потрібно фізично і технічно інтегруватися.

Які труднощі постають на цьому етапі?

У нас уже були відпрацьовані визначені методики, і ми їх успішно застосували під час останнього злиття. Я думаю, у певному розумінні вони доволі універсальні для будь-якого консалтингового чи іншого виду В2В бізнесу.

У першу чергу, потрібно завчасно визначити можливі розбіжності у корпоративних культурах обох компаній. Це дозволяє на подальших етапах злиття мінімізувати ризики втрати персоналу. Якщо ці культурні відмінності від самого початку не узгоджені, то пізніше вони можуть стати каменем спотикання для подальшого розвитку. Я виділив би три важливих моменти для успішного злиття.

По-перше — це кадри, які є головною цінністю будь-якої компанії, що виробляє інтелектуальні послуги. У результаті злиття у жодному разі не повинні погіршитися умови праці для жодної з команд. Вони мають залишатися на попередньому рівні або можуть бути поліпшені. При прийнятті рішення і менеджмент, і співвласники компаній повинні чітко розуміти — погіршення неможливе.

По-друге, злиття не повинно тривати довго. Не можна затягувати. Якщо рішення прийняте і воно остаточне, то необхідно діяти швидко та управляти комунікаціями навколо події.

По-третє — проведення роз’яснювальної роботи у колективі, інформування всього персоналу. Команда повинна чітко розуміти, чому і для чого прийнято рішення, що очікує на кожного співробітника у майбутньому. Це дозволяє мінімізувати тривогу та уникнути можливих втрат персоналу. Більше того, якщо люди розуміють, для чого це робиться, вони набагато легше звикають до нових умов. Важливо, щоб ці процеси відбувалися одночасно та паралельно у двох компаніях, бо спершу все-таки це два колективи, жоден з яких не повинен почуватися у чомусь утисненим.

А яким чином відбувається оцінка розбіжностей у корпоративній культурі компаній?

У результаті нашого попереднього досвіду злиття було розроблено дуже детальну анкету, яку заповнили представники обох сторін. Ми ретельно проаналізували відповіді. Враховували все — від найбільш глобальних речей, таких як ставки, фінансова політика, до, здавалося б, незначних деталей. Наприклад, «Чи їдять співробітники компанії в офісі і скільки разів?», «Чи є в офісі кухня?», «Чи закуповує компанія чай/каву або співробітники купують усе самі?», «Які робочі мови в компанії?», «Яке програмне забезпечення використовується?», «Як часто відпочивають співробітники?», «Чи виплачує компанія новорічні премії?», «Чи проводяться корпоративи?» тощо.

Результати такого інтерв’ювання одразу виявляють схожі та відмінні моменти у корпоративній культурі. Такий аналіз дає змогу надалі «вирівняти» умови. Якщо ми бачимо, що в одній з компаній умови у чомусь кращі, то впроваджуємо аналогічний підхід у другій компанії.

Наприклад, при злитті з АБ «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв і Партнери» ми побачили відмінності у градації юристів. У нашій системі кар’єрного зростання була посада радника, у наших російських колег — ні. Після вивчення питання ми разом дійшли висновку, що наш підхід дає більше переваг для розвитку персоналу.