International: За кадром

Коли мова заходить про те, щоб зменшити плинність кадрів, не втративши при цьому ефективності роботи, до справи береться спеціаліст з кар’єрного розвитку — фахівець, що останнім часом усе частіше стає невід’ємною штатною одиницею юридичної фірми

Дослідження демонструють досить високий показник плинності кадрів у американських юрфірмах. У 2016 році він становив 16 %. Це не так багато, як 17 % у 2015-му та 20 % у 2013-му, та дані не надто втішні. Статистика також свідчить про те, що 46 % юристів різного рівня у середньому йдуть з юрфірми менш ніж за три роки з моменту їхнього прийому на роботу. А до п’яти років на одному місці не досиджує вже 81 % адвокатів.

Звичайно, це завдає суттєвого удару по бюджету компаній — для юрфірми з кількістю понад 400 юристів подібна плинність кадрів щорічно виливається у 25 млн дол. лише на пошук та навчання нових співробітників. Крім того, не треба забувати і про клієнтів, які можуть піти за конкретним юристом чи партнером, а також інші фінансові та репутаційні негаразди.

 

Шукають таланти

Як показує практика, плинність кадрів спричиняє не обов’язково невдоволеність рівнем заробітної плати. Юристи скаржаться і на інші нюанси. Фахівці з підбору кадрів називають топ-3 причин цих скарг. По-перше, йдеться про відсутність практики менторства — від юристів одразу вимагається повне включення в роботу, але підтримки та елементарного введення в курс справ з боку колег вони не отримують. У результаті відносини з колективом не складаються, людина не почувається частиною команди, її пропозиції ніхто не хоче слухати, а про кар’єрні можливості дізнатися взагалі ­неможливо.

Другою проблемою є те, що успіх фірми вимірюється переважно таким показником, як «прибуток на партнера» (PPP, Profit per Partner). Це означає, що у разі прийняття до лав нового партнера PPP зменшиться, тож нових партнерів ніхто ніде не чекає. Наразі у провідних юрфірмах стати долевим партнером має шанс лише один юрист із 350.

Ну, і третім каменем спотикання є невідповідність методів роботи юрфірм очікуванням міленіалів. Молоде покоління, що виросло на гаджетах та інноваціях, не завжди може порозумітися із застарілими технологіями та ручними процесами, що й досі використовуються у багатьох юрфірмах. Крім того, молодь віддає перевагу компаніям, які не забувають про те, що у співробітників має бути також особисте життя, та не вимагають бути постійно присутніми в офісі. Звичайно, для юридичної галузі, з її консервативним підходом до конфіденційності, контролю та погодинним навантаженням такі вимоги не є прийнятними.

Результатом є постійний пошук. Юристи шукають ідеальну юрфірму, а юрфірма шукає ефективні методи утримання, розвитку та... звільнення кадрів. І розробкою та втіленням цих методів у життя займається спеціаліст із так званого кар’єрного коучингу — як правило, це штатний працівник, який має досвід юридичної практики або підбору персоналу на юрринку, а також розуміння, чого саме не вистачає юристу для подальшого кар’єрного просування усере­дині фірми та за її межами.

 

Особиста справа

Сьогоднішня юридична фірма щосили намагається стати компанією «з людським обличчям» як для співробітників, так і для ринку. Тож чимало зусиль вкладаються у те, щоб зменшити плинність кадрів, не втративши при цьому ефективності роботи. Та створити справді комфортні умови роботи в юридичній фірмі є нелегким завданням з огляду на специфіку діяльності та амбітність представників юридичної професії. Тим більше, що насправді мало в кого з менеджменту чи HR-відділу є час і натхнення розбиратися зі складною душевною організацією кожного юриста. Тож деякі фірми, переважно великі, вже давно й успішно запровадили у себе посаду кар’єрного тренера (коуча).

Назви посади та коло обов’язків таких людей є різними, та мета роботи в них одна — допомогти співробітникам знайти найефективніший шлях до кар’єрної мрії. Досвідчені коучі знаходять спільну мову з міленіалами; пояснюють, якими є перспективи партнерства; розповідають про нюанси погодинного обліку; допомагають співробітникам, що знаходяться під загрозою звільнення, знайти нове місце роботи та домовитися там про ліпшу заробітну плату; забезпечують безболісний перехід на інхаузну позицію до клієнта та й просто вислуховують та дають професійні поради.

У деяких юрфірмах внутрішні кар’єрні коучі з’явилися ще пару десятиліть тому, у деяких лише нещодавно. Зазвичай коучі працюють у межах програм з утримання та розвитку талантів і часто є сертифікованими тренерами. Частина коучів є колишніми кадровиками, а частина (причому більша) — колишніми практикуючими юристами. Зрозуміло, що останні мають більше авторитету та поваги з боку адвокатів.

 

Фахівець з обіймашок

Видання The American Lawyer зібрало та опублікувало у липні цього року історії кар’єрних коучів американських юрфірм з ТОП-200. Кожен із цих тренерів має власне бачення своєї роботи, та тим цікавішим є їхній досвід.

У юридичній фірмі Dechert, яка наразі займає 35 місце у ТОП-100 американських фірм (за розміром прибутку рейтингу The American Lawyer), така посада має назву консультант з розвитку юристів. Керрі Маркер, яка наразі обіймає цю посаду, розпочала даний етап своєї кар’єри у фірмі 4,5 року тому і тоді її завданням було розвивати та підтримувати ініціативу з пошуку та утримання талантів. Звичайно, не обій­шлося без помилок. Спочатку пані Маркер виділили кабінет «за склом», і мало хто був готовий піти до неї на відверту розмову, адже ні про яку конфіденційність не могло бути й мови. І лише коли вона змогла «вибити» собі кабінет подалі від партнерів і без вікон у коридор, справа зрушилася. За час своєї роботи у Dechert вона зустрілася приблизно з 50 % американських адвокатів фірми та допомогла близько 150 юристам піти з компанії. Вона стверджує, що її мета — «допомогти адвокатам прий­няти обґрунтовані рішення щодо їхньої кар’єри так, щоб вони не тікали з нинішньої позиції, а бігли на нову».

Джим Мур, який два з десяти років своєї адвокатської кар’єри пропрацював у O’Melveny & Myers (49 місце у ТОП-100), зайняв позицію директора з професійного розвит­ку фірми у жовтні 2010 року. За його словами, коли він розпочинав, партнери недовірливо ставилися до його діяльності. Мовляв, чи правильно вони зробили, найнявши «фахівця з обіймашок», який просто вислуховуватиме ниття та скарги співробітників. Але Мур зміг швидко продемонструвати свою корисність. Нині він намагається вчити своїх «пі­допічних» уникати тих помилок, яких сам припускався, будучи молодшим юристом — коли не міг впоратися з панікою і залишатися впевненим у собі та своїх здібностях.

Колишнім практикуючим юристом є також Уїтні Берд, кар’єрний тренер з Orrick, Herrington & Sutcliffe (32 місце у ТОП-100). У 2010 році, після декількох років практики адвокатом та юрисконсультом, вона усвідомила, що право — це не зовсім те, що їй потрібно. Так вона стала ­менеджером з розвитку юристів. Однією з нагальних проблем, що доводиться розв’язувати Берд, — як і чим зацікавити юристів, які не мають партнерських амбіцій. Йдеться, у першу чергу, про міленіалів, які мають не зовсім стандартне розуміння своєї кар’єрної траєкторії і не прагнуть кар’єрних висот у їх класичному для юрбізу вигляді. Водночас із міленіалами їй працювати легше. За її словами, це покоління є більш відкритим для ідей коучингу, ідей особистісного розвитку тощо, ніж попереднє.

На думку Берд, представники генерації Y вже довели, що вони готові ризикувати та змінювати роботу, що вони не збираються залишатися та виконувати вказівки, які вони не хочуть виконувати. І вона, як коуч, допомагає їм відчути себе частиною великого бізнесу, особливо якщо йдеться про молодших юристів. Її завдання — «прибрати зайвий шум» та утримати людей, показавши їм різні перспективи всередині компанії. І дуже часто ці люди залишаються.

Кевін Егнью, кар’єрний тренер з Kirkland & Ellis (2 місце у ­ТОП-100), теж виокремлює міленіалів. За його словами, їхній образ мислення обумовлює появу нової економіки та нового підходу до кар’єри. Вони зав­жди готові змінити роботу та приділяють більше уваги балансу робочого та особистого часу. І останнє, за словами теренів, сьогодні все частіше є пріоритетом для співробітників чоловічої статі.

Сам Егнью приєднався до фірми три роки тому у межах програми по роботі з колишніми співробітниками компанії. Девізом програми є фраза «колеги по життю». Це означає, що Егнью працює та працюватиме з нинішніми і колишніми адвокатами фірми на будь-якому етапі їхньої кар’єри. Багато хто з коучингового співтовариства описує цю програму як планомірну роботу фірми з працевлаштування своїх адвокатів на роботу до клієнтів з подальшим контролем та іншими перевагами. Але Егнью це заперечує, говорячи, що він просто підказує юристам, які хочуть піти, де саме вони можуть влаштуватися, але погоджується, що до клієнтів юристи фірми переходять досить часто.

Окрім послуг кар’єрного коучингу, Kirkland & Ellis пропонує своїм колишнім співробітникам доступ до онлайн-ресурів, що з’єднують нинішніх та колишніх юристів, а також допомагають повернуться у «сім’ю», якщо це необхідно.

Підтримують міцні стосунки зі своїми «колишніми» й інші американські юрфірми. Норма Чирінчіоне, яка перші 30 років своєї кар’єри провела у Cleary Gottlieb Steen & Hamilton (17 місце у ТОП-100) як HR-менеджер, упродовж четвертого десятиліття сфокусувалася на тренерській роботі. Нині вона консультує як нинішніх співробітників, так і колишніх. Навіть якщо юрист залишив фірму 20 років тому, він усе одно може у будь-який час зателефонувати Чирінчіоне та спитати кар’єрної поради. Офіційна назва її посади — директор з життя юристів та відносин із колишніми співробітниками (director of alumni relations and associate life). І це не надто гучна назва. На сьогодні список «випускників» фірм становить близько 5 200 осіб. Чирінчіоне також працює як координаційний центр, до якого від колишніх співробітників стікаються дані про вакансії та кадри. Такий індивідуалізований підхід дає їй змогу надавати послуги, які не може запропонувати жоден сервіс з працевлаштування. «Колишні співробітники полюбляють наймати колишніх співробітників, — говорить вона, — адже вони впевнені в якості цих кадрів».

Часом кар’єрним тренерам доводиться виконувати й більш делікатну роботу. Йдеться про розв’язання проблем, що виникають після проведення оцінювання юристів. Якщо результати оцінювання є невтішними, перед тренером зазвичай постає декілька завдань — заспокоїти, допомогти дати оцінку здібностям і навичкам та обрати подальший шлях. У такому разі коуч починає працювати також з керівниками практик, намагаючись з’ясувати, що ліпше — підшукувати людині нове місце або ж спробувати поліпшити її навички та допомогти залишитися. У складних випадках залучаються навіть зовнішні консультанти з кар’єрних питань або працевлаштування.

 

Основний капітал

Загалом кар’єрний коуч — це майже винятково психологічна допомога з кар’єрних питань. Приміром, як вони самі наголошують, розвитком навичок публічних виступів вони не займаються. Та й згаданим вище працевлаштуванням опікуються насправді одиниці. Крім того, конфіденційність розмов з коучами закінчується там, де починається шкода для компанії. Якщо тренер дізнається про щось неприпустиме, що може призвести до етичних проб­лем компанії, то він має доповісти про це менеджменту. Але такі форс-мажорні ситуації трапляються нечасто і зазвичай робота кар’єрного коуча спрямована на те, щоб кожному юристу працювалося комфортно, перш за все психологічно.

Власне, на цьому місці виникає цілком закономірне питання: а чи варто фірмі витрачати кошти на кар’єрні програми та на утримання такої штатної одиниці, як кар’єрний тренер? Чи може окупитися подібна інвестиція?

Звичайно, той факт, що деякі тренери працюють у фірмах уже не перший рік, є показовим. Але коучі наводять і більш конкретні аргументи.

По-перше, тренери часто займаються такими речами, як виховання в юристах пунктуальності та відповідальності, що напряму впливає на прибутки фірми.

По-друге, наявність штатної одиниці, яка дуже добре знає компанію та її співробітників, значно економить кошти на зовнішніх консультантів у разі, коли справді виникає потреба провести роз’яснювально-психологічну та іншу тренінгову роботу серед персоналу.

По-третє, так само економляться кошти на компаніях з підбору персоналу, якщо штатний коуч має власну базу потенційних співробітників та невимушено підтримує з ними стосунки роками або десятиліттями.

По-четверте, юристу часто буває простіше поговорити з людиною, яку він давно знає і якій довіряє. А вчасно проговорена проблема може допомогти уникнути великих збитків.

По-п’яте, штатний коуч — це потужний інструмент для утримання кадрів, на навчання яких вже були витрачені тисячі доларів. Тим більше, що клієнтам ротація кадрів теж не подобається. Завдання тренера — зробити так, щоб люди приймали рішення про свій вихід не під впливом страху, гніву чи розчарування, а під впливом розуміння, чого ж вони хочуть насправді. І часто в результаті розмов із коучем вони вирішують, що хочуть залишитися.

Ну, і, по-шосте, це хороший PR-інструмент. Хто може ліпше розхвалити фірму, аніж колишній співробітник, якого хоч і виставили за двері, але з почестями та знайшовши нове місце роботи? Або ж нинішній співробітник, якому допомогли правильно оцінити себе та підказати шлях до кар’єрної гармонії?

Отже, головна мета роботи штатного кар’єрного коуча — зберегти лояльність нинішніх та колишніх кадрів, в яких було вкладено чимало коштів та зусиль, отримавши таким чином головну конкурентну перевагу на ринку — цінні кадри. Ринок змінюється. З’являються нові моделі юрфірм, ускладнюється процес підвищення кваліфікації юристів, від юрфірм вимагається все більше гнучкості. Та кадрове питання залишається критичним на будь-якому юридичному ринку. І хто його успішно вирішить, той і залишиться у лідерах. А самотужки в силу особистих та професійних обставин менеджмент часто-густо з цим впоратися не може. Тож кар’єрні коучі очікують на появу нових колег у все більшій кількості юридичних фірм по всьому світу.