Бізнес: Дозвольте недозволене

Іван БОЗБЄЙ,
юрист, консультант зі стратегії та управління змінами

Чи може внутрішнє підприємництво трансформувати юридичний бізнес

Уперше термін «внутрішній підприємець» з’явився у 1982 році з легкої руки Нормана Макрає в журналі The Economist, який припустив, за якими бізнес-трендами майбутнє. Одним із трендів було внутрішнє підприємництво. Але термін почав використовуватися широко, коли отримав зрозумілий опис: це — людина всередині компанії, що бере на себе відповідальність за розробку інновацій, втілення ідеї в прибутковий готовий продукт і приймає на себе ризики.

Популяризували термін «внут­рішнє підприємництво» дослідник Говард Едвард Галлер, консультант з менеджменту Гіффорд Пінчот, і сам Стів Джобс у середині 1980-х.

Усім відомі приклади революційних продуктів і бізнесів, які з’явилися завдяки внутрішньому підприємництву в надрах великих компаній: у залі слави можна побачити імена Стіва Джобса, Річарда Бренсона, Ларрі Пейджа і Сергія Бріна завдяки таким проектам, як:

— Mac, iPod, iTunes, iPhone, iCloud inside of Apple;

— Gmail, Google News, AdSense, driverless cars, Google Glass та інші інновації Google;

— різні підрозділи Virgin.

Що ж стосується юридичного бізнесу, то більшість інноваційних проектів і технологій, які ми всі зараз обговорюємо, також були створені людьми з підприємницькою жилкою, які в період «народження» ідеї працювали в тій чи іншій юридичній фірмі.

 

Ремісники чи підприємці

Насмілюся стверджувати, що розвиток культури внутрішнього підприємництва — це бізнес-модель майбутнього. У тому числі для юридичних компаній. В умовах постійних змін компаніям завжди потрібні конкурентні переваги, і вони містяться явно не в знанні законів та інших нормативних актів.

У чому ж сила і користь внутрішнього підприємця?

У тому, що він зосереджений не на всій компанії як власник бізнесу, а лише на певних процесах у ній. Відповідно, таке фокусування робить його більш ефективним.

Це головне джерело ідей та енергії, яке допомагає збільшити продуктивність у компаніях, оскільки внутрішній підприємець — це людина, яка якісно розв’язує проблеми і може взяти на себе виконання важливих завдань.

Такі люди — рушійна сила інновацій. Вони шукають рішення унікальних проблем, які створює ринок. Відтак, і компанія буде ефективно відповідати на виклики ринку.

Внутрішній підприємець самос­тійний. А тому і більш ефективний. Немає потреби контролювати кожну його дію, інакше можна «задушити» цей експериментальний і творчий процес у зародку.

Люди з підприємницькою жилкою бачать і розуміють тенденції. А отже, можуть використовувати майбутні тренди раніше за конкурентів.

Внутрішні підприємці — це основа команди майбутніх керівників та лідерів і рушійна сила, яка просуває компанію вперед.

Вони роблять набагато більше, ніж просто присвячують час компанії, — вкладають в неї свої енергію, ідеї та вміння. Вони бачать можливості для особистісного зростання і для заробляння разом із компанією, і в цьому сенсі їх треба вважати, швидше, співвласниками, аніж просто співробітниками компанії.

Компанія зростає, коли її власники беруть на роботу внутрішніх підприємців. Це не порочне, а швидше щасливе коло, яке виведе компанію в лідери інновацій.

Таким чином, не юридична експертність, а саме — внутрішнє підприємництво, — це та сама сила, яка здатна трансформувати бізнес і вивести його в лідери ринку. Особливо на висококонкурентному і постійно мінливому ринку. Висока юридична експертність лише поліпшує і додає цінності інноваційним ідеям та продуктам.

 

Свобода в абсолюті

Так зване покоління Y, вони ж мілленіали (народжені в період із середини 80-х по кінець 90-х років минулого століття), має зовсім інший підхід до особистісного та кар’єрного зростання, ніж покоління їхніх батьків. Жага до запуску власного бізнесу у цих людей дуже сильна, однак вік і реальність обмежують їхні ресурси.

Але покоління мілленіалів вважають поколінням підприємців з огляду на їх відкритість і відсутність страху запроваджувати власний бізнес. Фінансові реалії не можуть затьмарити їхній підприємницький дух. І ось чому.

Для мілленіалов з духом підприємництва, які на початку своєї кар’єри не мають фінансових ресурсів для втілення своїх ідей, ­внутрішнє підприємництво — це the next big thing, що дозволяє брати на себе розраховані ризики, розробляючи новий продукт або сервіс у межах компанії. При цьому робота всередині існуючої організації дає змогу знайти фінансову захищеність, здобути навички та синергію знань усієї компанії. Відтак, ризик помилок і втрат знижується багаторазово.

Єдине, чого вони потребують, — це свободи в реалізації ідей та підтримки команди і власників, що володіють необхідними ресурсами. Без свободи думки і дій в умовах тотального контролю та обмежень прогресивні ідеї та конкурентоспроможні (революційні) проекти ніколи не з’являються.

Висновок очевидний: такі люди будуть йти в ті компанії, де свобода самореалізації є однією з базових цінностей.

Зазвичай співробітники стають підприємцями, коли «переростають» свою посаду. Вони вже досить досвідчені, їм стає нудно і вони в такі моменти розмірковують про відкриття власної справи. Просто підвищувати зарплату і розширювати коло повноважень марно: люди хочуть свободи!

І найнеприємніше те, що з колишніх співробітників виходять успішні конкуренти, адже вони знають всі деталі і тонкощі бізнесу зсередини. Куди розумніше дати їм свободу розвитку і самореалізації всередині вашої компанії. Від цього виграють обидві сторони.

Думаю, що саме духу свободи бракує в наших компаніях. І це схоже на замкнуте коло. Компанії зазвичай усе регламентують, співробітники не залучені до управління і не виявляють ініціативу. Такий підхід не дає сил для прориву, а керівництво знову намагається вирішувати все через контроль і тиск.

Нам потрібно відмовлятися від радянських принципів управління компаніями і більше довіряти своїм співробітникам.

 

Дух внутрішнього підприємництва

На мій погляд, саме дух внутрішнього підприємництва є пана­цеєю для бізнесу, який прагне бути в авангарді. Адже, будучи внутрішнім підприємцем, співробітники будуть змушені самі шукати розв’язання проблеми. Перебуваючи в такому середовищі, співробітники починають згуртовуватися для того, щоб разом досягати результату. На пов­ну силу і сам собою починає працювати нетворкінг, обмін досвідом, з’являються зв’язки, інтеграції та загальні процеси. Усе те, що так старанно намагаються «нав’язати» наші HR-департаменти через тімбілдингові заходи. В умовах атмосфери внутрішнього підприємництва все це формується не тому, що так треба, а тому, що так ефективніше для кожного зі співробітників і наб­лижає його до особистих цілей. І це далеко не всі плюси, що природно з’являються в атмосфері внутрішнього підприємництва.

 

Нова парадигма контролю

Багато в чому поява духу підприємництва залежить від зміни правил контролю. Натомість зі звичного тотального «стеження» витікає принцип контролю hands-off approach. Керівники переходять на управління за результатами, не включаючись у процес роботи співробітника і навіть не відстежуючи контрольні точки. Співробітникам дається багато свободи для прийняття рішень самостійно, але й відповідають за результат вони самі.

Це змінює вектор спілкування керівника і підлеглого. Якщо раніше керівник постійно втручався в процес для контролю, то в новій парадигмі співробітник сам біжить до керівника, щоб розповісти, що у нього відбувається, і щоб той за необхідності вніс корективи. Тепер це потрібно співробітнику, бо він несе відповідальність за результат. Керівники ж тепер більше нагадують коучів, а СЕО (керуючий партнер) — харизматичного лідера, який регулярно спілкується з кожним і знає сподівання кожного.

Таким чином, система сама себе контролює. При цьому серйозних порушників «прибирають» швидко й без церемоній. І періодично піднімають рівень всієї системи, впроваджуючи якийсь новий принцип або цінність.

 

Складові внутрішнього підприємництва

Що ж потрібно, щоб впровадити і розвинути дух підприємництва в наших юридичних фірмах? І що такого є в успішних програмах внут­рішнього підприємництва, чого бракує іншим?

Насамперед, залучення співробітників і спрямованого на досягнення мети управління. Для тих організацій, які бажають надихнути своїх співробітників зайнятися внутрішнім підприємництвом і розв’язувати зсередини ключові проблеми компанії, на одній із конференцій у Сан-Франциско, присвяченій питанням внутрішнього підприємництва, були сформульовані чотири основні складові, на яких і будується нова бізнес-модель.

 

Знайте своїх співробітників

Підприємцями (в тому числі внут­рішніми) не народжуються, ними стають. Глави юридичних фірм можуть з нуля успішно культивувати підприємницьке мислення в своїх співробітниках. Але, щоб зробити це, для початку необхідно зрозуміти специфічні потреби і таланти своїх працівників, а також ресурси, необхідні їм для успішної інноваційної діяльності.

 

Окресліть бізнес-проблему

Найбільша перешкода для успіху в разі застосування програм внут­рішнього підприємництва — це коли починають одразу з пропозиції конкретного рішення (тобто з ідей), а не з пошуку проблеми. Є безліч історій, у тому числі і в наших юридичних фірмах, коли систематично проводяться мозкові штурми, які породжують десятки нових ідей. Але без суттєвих результатів для фірми. Звідси висновок і рекомендація: почніть з пошуку тієї проблеми (не юридичної), розв’язання якої стане цінною можливістю для бізнесу.

 

Будьте терпимі до ризику

Підприємництво — зовнішнє і внутрішнє — тягне за собою ризик. Коли ви створюєте щось нове, зав­жди є ризик, що результат сильно відрізнятиметься від того, що ви спочатку задумали — в ліпший або гірший бік. Коли ви заздалегідь маєте певні очікування від своєї компанії, а потім бажаєте цим очікуванням відповідати, це демонструє найбільшу перешкоду на шляху внутрішнього підприємництва — нетерпимість до ризику.

У будь-якій підприємницькій гонці має бути місце терпимості до ризику. Ключове полягає лише в тому, щоб правильно визначити зав­дання і «прикордонні зони», за якими ризик стає неприйнятним.

 

Прищепіть почуття залученості — і йдіть з дороги

Компанії отримають максимум прибутку від внутрішнього підприємництва, якщо не займатимуться мікроменеджментом. Внутрішні підприємці за своєю природою творчі і самостійні. Дозвольте їм злетіти, забезпечте ресурсами, а потім зійдіть з їхнього шляху — дайте хорошим ­ідеям шанс розквітнути.

 

Інноватори серед нас

Зрозуміло, дух внутрішнього підприємництва не з’явиться сам собою. Його потрібно культивувати. І робити це — завдання власників і керівників компанії. І ось тут багато хто не знаходить для себе відповідь на запитання: «Навіщо нам це потрібно?». А ось навіщо.

 

Мотивація

Цілком очевидно, що гроші і стабільність, яку так люблять продавати співробітникам великі і середні юридичні фірми, відходять на другий план для того, щоб дати дорогу підприємницькому драйву та можливості створити щось кардинально нове. Якби у таких людей була можливість реалізовувати свої ідеї, залишаючись при цьому під вашим крилом, то компанії, ймовірно, вдалося б уникнути втрати цінного професіонала і при цьому дати можливість розвитку нових напрямів для самих себе.

Але найголовніше в тому, що підприємницька свобода важлива і для підвищення привабливості вашої компанії в очах талановитих людей, які можуть стати вашими співробітниками. Можливість розвивати свої підприємницькі ідеї у великій компанії може стати для роботодавця важливою конкурентною перевагою в боротьбі за цінні кадри.

Ніби як переваги очевидні, тож виникає друге запитання: «А як впровадити дух підприємництва»?

 

Методи

Організація може розвивати у себе внутрішнє підприємництво різними способами. Є три основних шляхи розвитку в співробітниках підприємницького духу.

Перший — це включення підприємницької діяльності як складової частини програм підвищення продуктивності. Наприклад, не так давно одна з українських лідируючих юридичних фірм провела конкурс інноваційних ідей зі значним призовим фондом. Безумовно, цей фонд дасть лише старт проекту, а далі переможець, швидше за все, стане співробітником цієї компанії і буде розвивати, масштабувати та монетизувати свій продукт у межах цієї фірми, використовуючи її знання, досвід і ресурси. Ефективність від такого підходу очевидна: компанія отримує підвищену капіталізацію, новий продукт або більш ефективно збудований бізнес-процес, а співробітник — грошові та інші бонуси. Це стимулює й інших співробітників компанії. У такій системі компанія отримує постійний потік ідей, інновацій та невеликих удосконалень від співробітників, а співробітники зацікавлені в їх генерації і впевнені, що до їхніх пропозицій поставляться серйозно.

Другий шлях — використання гнучких схем робочого графіка, які дали б змогу потенційним інноваторам витрачати чимало часу на розвиток своїх ідей. У цьому випадку компанія встановлює правило: наприклад, чотири дні на тиждень ти працюєш у рамках своєї посадової інструкції, а один день можеш присвятити своєму підприємницькому проекту всередині компанії, але цей час оплачуватиметься як робочий.

І третій шлях — розвиток неформальної культури, яка дозволяла б обговорювати ідеї без будь-яких нас­лідків для продуктивності. У цілому для генерації ідей і стимулювання внутрішнього підприємництва дуже важливо створити неформальне середовище.

Однак важливо пам’ятати, що для таких ініціатив дуже важлива всебічна і постійна підтримка з боку вищого керівництва. Ідея культивування в співробітниках підприємницького духу має бути вбудована в ­культуру організації, починаючи з самого верху. Нічого не працюватиме без особистої залученості керівників і стимулювання підприємництва як частини корпоративної культури.

 

Не тисни на гальма

Більшість великих компаній або не поспішають розвивати в своїх співробітниках підприємницькі таланти, або роблять це настільки формально, що справжні інновації так і не можуть з’явитися на світ. Тому є досить багато причин.

По-перше, великі компанії зазвичай будуються на освоєнні відкритих раніше і твердо встановлених можливостей ринку, а всі інноваційні ідеї несуть у собі ризики і таким чином входять у конфлікт з цим підходом.

По-друге, в компаніях, як правило, панує ієрархія, спрямована зверху вниз, тоді як підприємницька ініціатива за свою природою має йти знизу.

По-третє, самим співробітникам також нелегко прийняти концепцію внутрішнього підприємництва, адже це вихід із зони комфорту.

Однак у сучасних компаній, орієнтованих на майбутнє, немає інших варіантів, окрім як розглянути будь-які засоби культивування підприємницької культури серед своїх співробітників. Компанії завтрашнього дня повинні бути гнучкими, креативними, відкритими світу і дружніми до свого оточення, але головне — пос­тійно генерувати щось нове.

 

Трансформація бізнесу

Як тільки компанії «виростають» до певного обсягу, досягають певних цифр, їхні власники стають більш консервативними, лідери — менш заповзятливими, а співробітники не особливо хочуть виходити за звичні рамки та шукати нові ідеї, які можуть не спрацювати і коштувати їм місця. Але без інновацій компанії застряють у зоні комфорту, покладаються на зас­лужені у минулому лаври і з часом у розслабленій позі вилітають з ринку.

Тому великі компанії в пошуку інновацій почали дедалі частіше працювати над створенням культури внутрішнього підприємництва. Дозволяють співробітникам проводити частину робочого часу в пошуках нових ідей. Дають їм зрозуміти і прийняти, що помилятися нормально і що за невдачу їх не покарають, якщо все піде не за планом. Беруть на роботу людей з підприємницькою жилкою і просувають на лідерські позиції тих, хто не боїться самостійно приймати рішення і брати на себе ризики. І, що найважливіше, перестають зосереджено стежити за цифрою прибутку в наступному кварталі, а починають думати про збільшення виручки в наступному році або десятилітті.

Швидкість, з якою зараз відбуваються зміни в бізнесі в усьому світі, викине за межі гоночної траси всі компанії, які не займаються інноваціями і не розвивають культуру внутрішнього підприємництва в своїх командах. Однак майбутнє — за бізнес-моделями, побудованими на принципі внутрішнього підприємництва. Ті, кому це вдасться, не тільки залишать далеко позаду своїх конкурентів, але й забезпечать собі світле майбутнє.