№6 Червень 2018 року → До справи

Тема: Ведучи програму

Ольга ШЕНК ,
старший юрист CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang

Як зробити комплаєнс-програму ефективно працюючою

Питання прозорості та етичності ведення бізнесу в Україні вже далеко не нове, і актуальність дискусій на цю тему не потребує додаткових аргументів — український бізнес, наслідуючи приклад міжнародних груп та отримавши досвід роботи на міжнародних ринках, здебільшого починає усвідомлювати переваги ведення справ прозоро та відповідно до вимог законодавства. Інакше кажучи, всім зрозуміло, що ведення бізнесу без корупційної складової та відповідна репутація на ринку — це не тільки додаткові зусилля, але й запорука спів­праці з серйозними контрагентами, вихід на міжнародний рівень та, врешті-решт, зростання прибутковості.

 

Складові меседжу


Важелями для забезпечення прозорого ведення бізнесу в Україні є, насамперед, відповідне законодавче регулювання, що забороняє корупцію. Проте не меншу роль у питаннях попередження корупційних порушень відіграє правильно вибудована в компанії система внутрішніх правил, політик і процедур, які повинні забезпечувати обізнаність працівників з вимогами законодавства і встановленими внутрішніми правилами, а також контроль власників та менеджменту за виконанням таких правил. При цьому контроль за бізнес-процесами багато в чому впирається в можливість для власників чи менеджменту компанії вчасно отримувати внутрішню інформацію, яка свідчила б про наявність проблем або потенційних проблем, пов’язаних з корупційними чи іншими ризиками.

І тут постає питання: як менеджменту та власникам бізнесу дізнатися, чи все в повсякденній діяльності компанії в порядку і чи внутрішні політики та процедури, належним чином впроваджені та доведені до відома всіх працівників, справді виконуються, запобігаючи зловживанням та попереджуючи проблеми із законом для бізнесу. Іншими словами, чи відповідає фактичний стан справ у компанії тому, що написано в її внутрішніх документах.

Якщо припустити, що йдеться про компанію, яка має один офіс, не має окремо розташованого виробництва, філій, а працівників у компанії небагато — це одна ситуація. Якщо ж у компанії є виробництво або кілька офісів, якщо її працівники фізично знаходяться в різних місцях, працюють у різні зміни і займаються зовсім різними завданнями — одночасний контроль за всіма бізнес-процесами значно складніший.

Як показує практика, запорукою виконання працівниками вимог власників та менеджменту компанії щодо неприпустимості корупції під час роботи є три елементи: так званий тон або меседж зверху (tone/message from the top), чітке розуміння працівниками, що дозволено, а що ні, та надані компанією можливості, в тому числі технічні, для повідомлення про потенційні проблеми працівникам, які готові бути викривачами.

Що стосується «меседжу зверху», він зазвичай має дві складові. Перша — це, власне, сам меседж — однозначне, чітке повідомлення від власників та менеджменту компанії про те, що незаконні, корупційні методи роботи заборонені, а будь-яка інформація про неетичну поведінку буде ретельно перевірена і за наслідками перевірки буде вжито серйозних заходів. Причому такий меседж повинен не тільки існувати, але й підтримуватися конкретними діями власників та менеджменту. Наприк­лад, не можна ставити вимоги до етичного ведення бізнесу, а оцінку продуктивності конкретного працівника та особливо його фінансову винагороду прив’язувати винятково до бізнес-результатів його роботи, не враховуючи інших чинників.

Друга складова «меседжу зверху» — це розробка та впровадження відповідного внутрішнього документа компанії, наприклад, антикорупційної або комплаєнс-політики чи програми, яка забороняє корупційні практики та регулює питання попередження неправомірних дій працівників. Також варіант, який часто зустрічається на практиці, — адаптація до вимог українського законодавства внутрішніх документів материнських структур компанії. В обох випадках для розробки або адаптації таких документів доцільним є залучення юристів, бо, як показує досвід, існуючі внутрішні документи компанії можуть не повністю відповідати вимогам діючих законів або навіть їм суперечити, можуть мати серйозні прогалини в регулюванні або навіть просто формально не діяти.

 

Дотриматися правил


У свою чергу, другий елемент — дотримання працівниками встановлених правил роботи — вимагає чіткого розуміння працівниками того, що саме є порушенням. Для цього відповідні внутрішні документи компанії повинні бути написані чітко, зрозуміло, з урахуванням специфіки конкретного бізнесу та роботи, яка виконується різними працівниками на різних рівнях. Як показує практика, чим коротше і простіше написана комплаєнс-політика, тим ефективнішою вона буде.

Крім ознайомлення з комплаєнс-політикою, необхідним для її ефективної роботи є і періодичне проведення відповідних тренінгів для ­працівників. При цьому гарною ­ідеєю було б проведення час од часу таких тренінгів із залученням зовнішніх радників, оскільки вони можуть поглянути на організацію бізнес-процесів незалежним поглядом, побачити та вказати на невраховані моменти або приховані ризики. Що цікаво: під час тренінгів із залученням зовнішніх юристів працівники часто ставлять таким юристам запитання, які вони навряд чи поставили б менеджменту, і отримують кваліфіковану відповідь, що в підсумку позитивно впливає на бізнес у цілому.

 

Повідомити про проблеми


Третьою складовою ефективної роботи внутрішньої комплєнс-політики є можливість повідомити про проблеми, не побоюючись загального осуду або негативних нас­лідків з боку роботодавця. Не секрет, що з огляду на певні історичні та культурні особливості в Україні викривачі як інститут усе ще сприймаються неоднозначно, навіть попри те, що їхній правовий статус врегульовано на законодавчому рівні.

І все ж таки сам факт можливості повідомити про порушення у компанії ще зовсім не означає, що менеджмент чи власники реально отримуватимуть інформацію. Насправді тут все впирається в довіру працівника до роботодавця і часто у наявність можливості повідомити про порушення анонімно. Саме тому свідомі роботодавці передбачають можливість анонімного повідом­лення про порушення в компанії — електронною поштою, дзвінком до спеціального кол-центру або просто можливістю вкинути письмове повідомлення до скриньки, яка встановлена десь у місці з необмеженим доступом.

Заради справедливості, говорячи про позитивні сторони повідомлень про порушення, особливо анонімні, потрібно визнати також і те, що мотиви звернення з такими повідом­леннями можуть бути різні. Зокрема, хоча ретельній перевірці повинні підлягати всі повідомлення, є випадки, коли за результатами перевірки встановлюється, що повідомлення було неправдивим, а його мотивом була, наприклад, помста або подібні чинники.

Нарешті, незважаючи на наявність бездоганної комплаєнс-політики, система внутрішнього контролю не працюватиме, якщо за результатами розгляду кожного повідомлення про порушення власниками та менеджментом компанії не вживатимуться серйозні заходи реагування, спрямовані як на системне виправлення проблеми, так і на покарання конкретного працівника. Причому неправильно, хоча це і трап­ляється на практиці, коли такі заходи реагування обмежуються просто звільненням порушника, особливо якщо звільнення формально відбувається за згодою сторін. Натомість усім буде зрозуміло, що за наявності правових підстав менеджмент і власники, не вагаючись, повідомлятимуть про виявлені порушення до правоохоронних органів.