Бізнес: Звичні цінності

Тарас ЛИННИК,
старший фінансовий менеджер TCM GROUP UKRAINE

У період турбулентності юридичним компаніям стануть у нагоді корисні фінансові звички

На початку 2020 року ніхто навіть і подумати не міг, що поява COVID­19 різко вплине на економіку, бізнес та інші сфери. За прогнозами Світового банку, економіка України мала зрости на 3,7 %, але вже зараз очікується найглибший спад світового ВВП за багато десятиліть. У кожної компанії були цілі, стратегії, плани, але вони точно не передбачали скорочення всіх можливих витрат чи навіть співробітників.

Що є важливим у цій ситуації? «Cash is the King», — як говорив Іцхак Адізес на одному зі своїх вебінарів, присвячених епідемії та новій кризі. З цим важко не погодитися. Перед власниками бізнесу і фінансовими директорами стоять непрості завдання: як зберегти запас міцності, не зашкодивши своєму бізнесу в перспективі; як ухвалювати рішення про скорочення «другорядних» вит­рат і/або персоналу; якими критеріями керуватися для ухвалення таких рішень? Допоможуть у цьому нескладні, але важливі фінансові звички.

 

Перевіряємо й верифікуємо критерії в дашбордах і аналітиці фінансових потоків

Так чи інакше ми використовуємо дашборди і візуалізацію даних: від графіків у Excel до складної BI­системи. Усе залежить від специфіки роботи і потреб бізнесу. Цінуємо такі інструменти за простоту відображення і швидкість подачі інформації. Але завжди треба пам’ятати, що дашборд може справити хибне враження про фінансову ситуацію.

Дашборди можуть містити умовні «пастки» фокуса, контексту і причини:

— фокус треба розуміти як початкову мету, для якої створювалася аналітика або дашборд. Наприклад, чарти і графіки з динамікою продажу можуть добре деталізувати власне продажі, але не включати в себе всі супутні витрати. Фокусуючись на чомусь одному, ми можемо проґавити інші важливі деталі;

— контекст і причинно­наслідкові зв’язки, які ми бачимо в аналітиці. Фокусуючись на зростанні або падінні продажу, ми можемо не врахувати сезонність або витрати, які розподіляються на продукт і формують собівартість.

Зазначені вище приклади можуть видатися очевидними, але під час щоденного використання таких інструментів виникає велика ймовірність їх неврахування й подальшого керування лише звітом або дашбордом.

Як ми розв’язуємо цю проблему? Періодично складаємо ревю і проводимо зустрічі команд — фінансової, IT та з продажу. Фіксуємо аргументацію для кожного показника і чарту. Така практика може видатися надто формалізованою, але завдяки їй ми можемо довіряти інформації, з якою працюємо.

 

Дотримуємося порядку у звітності і не розкидаємося інформацією

Усі ми любимо звіти, деталізацію і своєчасну їх подачу. Однак забуваємо або ж просто не беремо до уваги багато важливих деталей. По­перше, кожен звіт — це людино­години співробітника, а по­друге, та чи інша інформація може як дублюватися, так і бути просто неактуальною.

Саме тому необхідно час від часу здійснювати аудит усіх форм, журналів і регістрів, які ми ведемо. Ще ліпше — мати схематичну структуру внутрішньої звітності та відповідальних за неї співробітників. Такий системний підхід допоможе зрозуміти масштаб та рівень залучення співробітників (їхнє навантаження), а також оцінити необхідність кожної з форм.

 

Автоматизуємо процеси свідомо

Бажання позбутися рутинних операцій, звільнити час співробітників для важливіших завдань — зав­жди правильне рішення. Але тоді необхідно не перестаратися з автоматизацією заради автоматизації.

Важливо прораховувати трудовитрати на імплементацію та вигоду від впровадження. Наприклад, чи варто IT­команді інвестувати 50 годин на розв’язання завдання, яке буде економити виконавцю дві години на рік? Відповідь очевидна: напевно, ні. Візьміть за правило перед фіналізацією перевіряти й оцінювати.

 

Оновлюємо та змінюємо інструменти

Ми швидко звикаємо до софту і способів роботи з ним. І все­таки не варто забувати про найвищу конкуренцію продуктів та рішень на ринку IT, а отже, і потенційну вигоду для нас. Насамперед варто протестувати безкоштовні аналоги. Часи, коли freeware­софт був синонімом багів і повільної роботи, давно минули.

Наприклад, ми відкрили для себе Data Studio та його можливості. Частина пакета G­Suite — це простий і потужний інструмент для візуалізації й побудови дашборда. Простота дає змогу зберігати ресурс IT­команди і налаштовувати всі звіти силами фінансового департаменту, а free­статус — банально економити.

 

Вчимося новому й навчаємо команду

Світ змінюється, навички старіють, а університети випускають молодь з частково не актуальними знаннями і браком практики. Згідно з глобальним опитуванням, в якому взяли участь 4300 менеджерів і керівників, 90 % відчувають необхідність оновлювати знання, щоб бути конкурентоспроможними. Для більшості індустріальних гігантів навчання є пріоритетним напрямом. Наприк­лад, Amazon інвестував 700 млн дол. США на навчання 100 000 співробітників (7000 дол. на людину).

Постійне навчання віддавна не просто опціональний елемент фінансової та корпоративної політики, а необхідність. Тому дивно і парадоксально, коли під час кризи навчання — це перше, що скорочується, зміщується у пріоритетах, відкладається на потім. Цікавий аспект цієї теми полягає в тому, що для підвищення як своїх навичок, так і співробітників, необов’язково мати великий бюджет або ж мати його взагалі. Для ефективного й безперервного навчання треба зробити лише два кроки: по­перше, визначити стратегію навчання (оновити чи доповнити знання (upskill) або ж навчити чомусь новому (reskill); по­друге, вибрати формат навчання. І якщо перший вимагає врахування специфіки бізнесу і спеціалізації співробітників, то з другим труднощів набагато менше.

Ще до карантину в мережі можна було знайти величезну кількість безкоштовних курсів і програм, а тепер їх стало ще більше. У ТСМ Group Ukraine HR­директор ввела ­практику щомісячного дайджесту з курсів на будь­яку тематику — від тренінгів зі селф­менеджменту до курсів програмування. Ефект таких практик складно виміряти цифровими показниками, але результат — це підвищення вартості та якості навичок співробітників. Там, де раніше було потрібно наймати окремого спеціаліста, зараз проблема розв’язується у взаємодії людей із новими знаннями.

Турбулентність, криза, раптова епідемія — такі ситуації виникали й виникатимуть завжди. Наш бізнес і якість управління ним характеризується не тільки рішеннями й заходами у відповідь на такі виклики, а й методичними, дисциплінованими звичками, яких ми дотримуємося. Якими б складними не були трансформації, завжди важливо сприймати їх з усіх боків, пробувати різні підходи і застосовувати нові інструменти.