Тема: Школа виживання

Олексій Кот,
керуючий партнер ЮФ «Антіка»

Юридичний бізнес дуже тісно пов’язаний зі станом економіки країни, інвестиційним кліматом та умовами ведення бізнесу в державі. Спілкуючись з нашими клієнтами та колегами, ми отримуємо інформацію про стан окремих галузей економіки і, відповідно, робимо висновки про те, які фактори можуть спричинити вплив на юридичний бізнес, які юридичні практики розвиватимуться найближчим часом, а які будуть менш затребуваними. Відповідно до цього потрібно приймати рішення про оптимізацію бізнес-процесів, переорієнтацію роботи фірми з урахуванням умов, що висуває ринок, нових потреб і запитів клієнта.

Одна з актуальних тенденцій останнього часу — зменшення обсягу робіт у деяких юридичних практиках. Логічним наслідком цього є потреба у професійних юристах, які, по суті, повинні бути «універсальними солдатами». Звичайно ж, кожен юрист повинен додатково мати свою «вузьку» спеціалізацію, бути визнаним фахівцем у тих чи інших питаннях. Проте наявність у юриста високого рівня кваліфікації, готовність виходити за межі своєї спеціалізації та консультувати клієнтів з різних юридичних питань, які, власне, і формують таке поняття, як «юридичний супровід бізнесу», є одним із видів оптимізації роботи юридичної фірми, що надає можливість фірмі бути конкурентоспроможною за нинішніх умов на ринку.

Немає єдиного рецепту щодо оптимізації. Кожна фірма, оцінюючи свій потенціал, має обирати власний шлях розвитку в кризових умовах: для одних рішенням буде укрупнення або приєднання до більш потужної фірми, комусь вдасться зберегти своє місце на ринку, зайняти «нішу» та мати свій пул клієнтів, інші ж стануть універсалами, як того вимагають сучасні реалії. Одне важливо: вчасно та чітко зорієнтуватися на ринку, прийняти правильне управлінське рішення й оперативно його реалізувати.

Герман Тасліцький,
керуючий партнер ЮК «Правозахист Україна»

Першою ознакою для підготовки до режиму економії є зменшення обсягу реалізації послуг за два поточних місяці та одночасне зменшення кількості майбутніх проектів, за якими кошти повинні надходити у найближчі місяці. Одним словом, якщо наше планування не відповідає реаліям, то розглядається питання введення режиму економії.

Одні практики можуть давати позитивну динаміку зростання, інші ж, навпаки, спад, тому юридичний ринок для кожної юридичної компанії має свою особливість. Узагалі можна говорити про те, що клієнт дуже важко розлучається з грошима і часто наполягає на виплаті основної суми винагороди за результатом.

Олександр Оніщенко,
керуючий партнер АК «Правочин» 

Юридичний бізнес є клієнтоорієнтованим, відтак, перехід до політики оптимізації юридичної фірми безпосередньо пов’язаний з обсягом клієнтських замовлень. Ресурси юридичної фірми, які вона здатна витратити на маркетинг, розширення штату фахівців, оренду більших за розміром та комфортабельніших офісів тощо, залежать від дохідності бізнесу такої юридичної фірми. Це — аксіома, проте не варто забувати про два важливих моменти:

1) не можна економити на речах, які сьогодні безпосередньо впливають на дохідність бізнесу, а завтра можуть призвести до репутаційних ризиків (наприклад, найм менш кваліфікованого персоналу з метою мінімізації витрат на зарплату);

2) завжди є можливість внутрішньої оптимізації завдяки підвищенню продуктивності персоналу, а також безпосередньому залученню нових клієнтів усіма членами команди юридичної фірми.

Незважаючи на можливе скорочення обсягу клієнтських замовлень та необхідність оптимізації, остання повинна бути розумною, виправданою та адекватною. Іноді варто певний час фінансувати юридичний бізнес з фондів засновників, проте не скорочувати статті витрат, які є принциповими з точки зору стратегічного розвитку. Скажімо, для мене, як для керуючого партнера, надважливим є збереження команди, здатної надавати високопрофесійні юридичні послуги. Фактично, ми продаємо знання та досвід своїх юристів під брендом юридичної фірми, що неодмінно позначиться на його вартості.

Денис Качкін,
керуючий партнер ЮК «Качкін і Партнери» (Росія)

Для визначення необхідності оптимізації потрібен стійкий тренд перевищення операційних витрат над прибутками. Стійкий для нас означає від чотирьох до восьми місяців поспіль залежно від практики. Ми оцінюємо прибутковість практик окремо, оскільки структура прибутків варіюється залежно від типів проектів: більшість практик характеризуються високою оборотністю завдяки накопиченій масі поточних замовлень, тоді як нові практики фірми вимагають суттєвого часу на розвиток, а запуск кожного нового проекту — значних фінансових та часових інвестицій.

Складно говорити про стабільність у сучасному світі в принципі — доречніше розглядати ситуацію як первісно нестабільну. Запорука успіху для будь-якого бізнесу полягає у вмінні швидко адаптуватися до змін зовнішніх умов. І юридичний бізнес не є винятком, ми навіть перебуваємо у більш вигідних умовах, оскільки маємо можливість усередині однієї компанії швидко переорієнтувати фахівців з одного типу роботи на інший. Так трапилося і в нашій компанії під час кризи 2008 року — юристи практики з нерухомості та інвестицій, традиційно зайняті транзакціями, переключилися на профільні судові процеси.

Володимир Ващенко,
адвокат, партнер ЮК «Ващенко, Бугай та Партнери»

Управління витратами є обов’язком партнера, відповідального за фінансовий менеджмент. Тому в нашій компанії немає режимів економії або «гроші на вітер». Постійно визначається межа беззбитковості та пріоритетні напрями маркетингової активності. Зокрема, восени 2012 року компанія активно інвестує у розвиток знань та практик антимонопольного права та White Collar Crime.

Бюджетування витрат з самого початку є запорукою стабільності компанії. Наприкінці 2008 року ми сформували запас фінансової стійкості на декілька перших місяців 2009 року, найбільш кризових для розрахунків. Значна кількість проектів тоді не пережила кризової зими 2008—2009 років. Однак наші клієнти зі стабільних галузей тоді надали пряму фінансову підтримку через незнижувані обсяги замовлень. Члени команди, крім партнерів, не тільки не відчули тиску кризи, але й змогли фактично збільшити свої доходи завдяки тодішній прив’язці ринку праці до доларового еквівалента.

Олександр Поліводський,
партнер ПФ «Софія»

Як такого режиму економії у нас не буває. Разом із тим, навіть у найкращі періоди ми намагаємося дотримуватися раціональних підходів у фінансовому плануванні. Одним із підходів є такий: витрачай менше, ніж отримуєш. Так, близько 10 % від наших надходжень формують резерви, які використовуються для нових інвестицій та заощаджень на випадок непередбачуваних обставин.

Ми уважно стежимо за тенденціями розвитку юридичного бізнесу та бізнесу в цілому, але разом із тим знаємо, що більшість прогнозів є неточними, а гучні потрясіння, як криза 2008 року, ніким не анонсувалися. Треба визнати, що ми не владні над певними обставинами, тому не потрібно хвилюватися щодо майбутнього, але бути готовими до змін, бути готовим змінюватися самому та використовувати зміни на свою користь. Непередбачувані обставини, як і стресові ситуації, дають можливість проявити себе так, як ніколи раніше. У цьому розумінні ми очікуємо на зміни без остраху та навіть з нетерпінням чекаємо на них, щоб дізнатися, як саме ми вийдемо із скрутних обставин. Упевнений, такий підхід себе виправдовує та приносить певний кураж.

Якщо згадувати 2008 рік, то тоді скорочення штату не було. Навпаки, у 2008 році ми мали невеликий приріст кількості працівників. Урізання бюджетів відбулося відповідно до тенденцій ринку того пе­ріоду — завдяки скороченню витрат на оплату праці та скасування низки запланованих витрат на офіс та рекламу.

Вадим Трюхан,
партнер ЮФ IMG Partners

Про те, що насувається друга хвиля кризи, чути звідусіль. Але питання не в тому, чи вона прийде і коли ми відчуємо на собі її вплив. Українській юридичній спільноті варто звернути увагу на дві речі. По-перше, проаналізувати перебіг і наслідки двох останніх економічних потрясінь, відомих під назвами «азійська криза», що мала місце у 1998—1999 роках (у результаті якої, наприклад, Росія оголосила технічний дефолт), та «світова фінансова криза», від якої чи не найбільше постраждала у 2008 році Україна, зазнавши втрат ВВП на рівні близько 15 %. По-друге, зробивши відповідні висновки, не чекаючи на спад в тій чи іншій галузі економіки, готуватися до зміни фінансово-економічних умов ведення бізнесу, диверсифікуючи свою ділову активність.

Юридичний бізнес не функціонує у замкнутому середовищі. Він більшою мірою залежить від тих сфер бізнесу, заради яких, власне, існує, від тих клієнтів, яких обслуговує. Тому ризики приблизно співмірні. Водночас, на відміну від решти підприємців, юристи та адвокати мають відчутні переваги. Адже в сучасну технологічну добу процеси рухаються у напрямі більш вузької спеціалізації. Найбільшого успіху компанія Apple, наприклад, досягла лише на стадії надання пріоритету виробництву iPhone; компанія «Авангард» стала відомою у світі, сконцентрувавши переважну більшість українських активів із виробництва яєць та вийшовши на IPO 2010 року; Білл Гейтс став найбагатшою людиною в рейтингу журналу «Форбс», працюючи винятково в сегменті програмного комп’ютерного забезпечення, тощо.

Натомість юридичні компанії, як правило, надають послуги за декількома напрямами ведення бізнесу. Отже, мають змогу переорієнтувати свої зусилля та ресурси залежно від кон’юнктури ринку. Таким чином, ті юридичні компанії (як українські, так і іноземні), які зможуть вчасно відчути такі тенденції та зосередити свою діяльність на галузях економіки, де очікується найменший вплив кризи, зможуть, навпаки, виграти.

Михайло Гончарук,
адвокат, партнер ПГ «Домініон»

На мою думку, криза на ринку юридичних послуг триває вже певний час. В умовах нестабільної економічної та політичної ситуації клієнти зменшили ділову активність, та, відповідно, зменшили бюджети на юридичне обслуговування. З іншого боку, деякі юридичні питання почали вирішуватися адміністративними способами. Такі реалії сьогодення. Але в цій ситуації є й позитив: юридичні компанії стали активнішими в пошуку нових клієнтів, відкритті нових практик тощо. В умовах кризових ситуацій головне — не опускати руки. Великій юридичній компанії певною мірою важче пройти кризу без серйозних втрат (як клієнтів, так і професіоналів). Невеликі юридичні компанії більш мобільні та гнучкі, що дозволяє їм швидше приймати і втілювати рішення, проявляти додаткову лояльність до клієнтів тощо. Досвід 2008 року показав, що юридичні компанії почали активніше діяти щодо пошуку клієнтів, їх завоювання та утримання. Без сумніву, це пішло на користь споживачам юридичних послуг. Інший бік медалі: після кризи з’явилися нові юридичні компанії. Це не лише посилює конкуренцію, але й спонукає до пошуку нових підходів до свого «виживання» та розвитку.

Володимир Ващенко,
адвокат, партнер ЮК «Ващенко, Бугай та Партнери»

Наша компанія — невелика клієнтоорієнтована команда, націлена на вирішення складних та унікальних проектів. Таке бачення обумовлює підходи до питань вибору певних індустрій та вузької спеціалізації у декількох галузях, таких як судова та податкова практики, антимонопольне право, PPP та GR. На моє переконання, невеликий формат та певна бутіковість зробили наш бізнес більш гнучким до коливань юридичного ринку. Це також забезпечило великий ступінь довіри та лояльності з боку топ-менеджменту та власників клієнтів.

Перспективним нині є відхід від універсалізації юридичних фірм. Бізнес сьогодні у вирішенні класичних та стандартних питань покладається в першу чергу на власні юридичні служби. Тому лише вузька спеціалізація здатна забезпечити високий рівень експертизи та конкурентоспроможність зовнішніх юридичних радників.

Герман Тасліцький,
керуючий партнер ЮК «Правозахист Україна»

Приєднання до мережевих юридичних компаній є дуже хорошим інструментом для розвитку. Це поз­бавляє таку компанію самостійності, можливо, змінює напрями роботи. Але як метод збереження бізнесу — доречне рішення. Звуження спеціалізацій можливе в тому разі, якщо чітко визначені спеціалізації прибуткові та збиткові, та є впевненість, що збитковість спеціалізацій буде тривалою.

Юрій Кушнір,
партнер ЮФ «Кушнір, Яким’як та Партнери»

За будь-яких умов потрібно інвестувати в ІТ-інфраструктуру. Такі заходи приносять значний економічний ефект у довгостроковій перспективі. Належна управлінська система дозволяє, наскільки це можливо, автоматизувати окремі бізнес-процеси, передбачити такі алгоритми в діяльності фірми, які мінімізують ризики допущення помилок, а також максимально ефективно використовувати наявні ресурси, в першу чергу — фахівців-юристів. У нашій фірмі перехід на нову управлінську систему і відповідні витрати припали якраз на пік панічних настроїв на ринку восени 2008 року. З цього часу система постійно вдосконалювалася. І все ж нині фірма готується до переходу на нову систему, яка враховувала б розвиток технологій та запровадження нових процесів.

На наше глибоке переконання, за жодних обставин не варто економити на речах, що впливають на систему контролю якості послуги та на забезпечення конфіденційності інформації клієнта. У періоди фінансово-економічної нестабільності будь-які витрати стають більш болючими, ніж за звичайних умов, тому клієнти потребують уже не просто достатньої якості послуг, а їх бездоганності. Конфіденційність, як і банківська таємниця, у випадку порушення підриває довіру клієнта незалежно від того, коли таке порушення сталося, в період кризи чи ні.

Андрій Толстих,
адвокат, партнер ЮФ LegArt, м. Дніпропетровськ

Юридичний бізнес в Україні не настільки розвинений, як, наприклад, в Європі та США. Більшість населення, представників середнього та невеликого бізнесу, як правило, звертаються за юридичною послугою лише у випадку крайньої необхідності: коли, наприклад, уже хтось подав позов до суду, діяльністю особи починають цікавитися правоохоронні органи або перед особою постали якісь інші проблеми правового характеру. Але, з іншого боку, є великий потенціал для зростання ринку юридичних послуг в Україні, для чого необхідно підвищувати загальну культуру споживання таких пос­луг, підвищувати довіру до професії. Фінансово-економічна нестабільність тільки прискорює ці процеси, сприяє здоровій конкуренції у боротьбі за кожного клієнта, від чого у виграші залишаються як самі юристи, так і споживачі їхніх послуг. Отже, очевидно, що за будь-яких умов кожному юристу або юридичній компанії необхідно насамперед інвестувати в якість власних послуг.

Безпосередньо якість юридичної послуги складається з двох основних критеріїв. По-перше, високий професійний рівень та компетентність виконавця, і не завжди тут достатньо лише знання права. Сучасний світ вимагає від юриста вміння спілкуватися з пресою, працювати з різноманітними комп’ютерними програмами та редакторами, знання іноземних мов, розуміння бізнес-процесів тощо. По-друге, це удосконалення сервісу надання послуги. І тут уже кожен діє по-різному, будуючи власні комунікації з клієнтом.

У зв’язку з цим ЮФ LegArt завжди, незважаючи на кризові явища в економіці, максимально інвестуватиме в професійність та ефективність своїх юристів, а також у сучасний сервіс надання юридичної послуги.

Михайло Гончарук,
адвокат, партнер ПГ «Домініон»

На мою думку, єдиного рецепта щодо перспективності немає. Усе залежить від спеціалізації компанії, її команди, клієнтів тощо. Кожен має знайти свій шлях, свою нішу. Практика показує, що все частіше клієнт реагує не на «бренд», а довіряє рекомендаціям та досвіду. Крім того, як показав досвід двох попередніх криз, різні частини світу по-різному реагують на пертурбації у фінансовій системі та економіці. Тому важливо освоювати нові ринки. Наразі дуже перспективними вбачаються азійський та африканський регіони, де українській економіці є що запропонувати. Наприклад, наша компанія вже достатньо тривалий час працює з такими, на перший погляд, непростими, країнами, як Нігерія, Пакистан та Кувейт. Недавно ми консультували учасників великого будівельного проекту, в який вкладаються доволі значні іранські інвестиції, що страхуються Фондом гарантування експорту Ірану. Ведемо також роботу із виведення наших клієнтів та партнерів на ринки Грузії, Іраку, Катару, Киргизстану, Арабських Еміратів, Таїланду тощо.

Олександр Оніщенко,
керуючий партнер АК «Правочин»

Вважаю, що відповідь на запитання про перспективність залежить від розміру та стратегії розвитку юридичної компанії. Для АК «Правочин», яка належить до середніх за кількістю юристів компаній, перспективним вважаю злиття з іншою (іншими) схожою за розміром та, найголовніше, ідеологією компанією (компа­ніями). Переконаний, що в рамках глобалізованого світу, який потенційно може поринути в другу хвилю економічної кризи, шанси на виживання вищі у більших та міцніших гравців ринку. До того ж, це спосіб отримати в клієнти великі компанії, що в рамках значних та складних проектів звикли працювати з провідними юридичними фірмами.

Інший аспект полягає в поступовому звуженні спеціалізації, що, на наш погляд, дасть змогу сконцентруватися на розвитку найбільш перспективних галузей практики. За нашими спостереженнями, це зумовлено змінами в підходах клієнтів до залучення зовнішніх консультантів. Як правило, це відбувається у випадках виникнення потреби в вузькоспеціалізованих знаннях та досвіді в певній сфері (наприклад, податки, медичне право, банкрутство тощо). Багато клієнтів усвідомлюють, що невелика чи навіть середня юридична фірма не здатна спеціалізуватися одразу в багатьох галузях права. Тож чи варто вводити клієнта в оману? Будемо чесними з клієнтом і він це оцінить.

Ніна Сидоренко,
адвокат, партнер та директор МЮК PETERKA&PARTNERS

Оптимальне співвідношення прибутків і витрат є однією із запорук бізнесового успіху юридичної компанії не тільки в кризовий, а й у безкризовий період. Звичайно, «жовтим світлом» є момент, коли балансові показники прибутків знижуються, а «червоним» — коли статті прибутку в цифровому вираженні зрівнялися зі статтями витрат. Що можна зробити в таких умовах?

Перш за все, це диверсифікація практик та адаптування їх до змінених вимог ринку. Так, нарівні з удосконаленням класичних практик (corporate, commercial, litigation, labor) в офісах МЮК PETERKA&PARTNERS в Україні та Румунії нині більш активно, порівняно з іншими практиками, розвиваються практика альтернативної енергетики та банкрутства.

Не варто забувати й про активне регулярне спілкування з клієнтами та потенційними клієнтами. Ми намагаємося не втрачати постійний зв’язок, ініціюємо пропозицію юридичних послуг з урахуванням специфіки діяльності клієнта та ситуації на ринку. Завжди можна знайти, про що нагадати клієнтові (починаючи від змін у законодавстві, які можуть вплинути на бізнес, і закінчуючи проб­лемами, які, можливо, були помічені в ході виконання попередніх доручень і підлягають виправленню, обґрунтуванням необхідності виправлення, попередженням клієнта про супутні ризики, пропозицією шляхів розв’язання проблем). Спілкування також відбувається під час участі в роботі міжнародних та локальних професійних асоціацій і об’єднань, громадських заходах.

Олександр Поліводський,
партнер ПФ «Софія»

З економічної точки зору особливо важливо на сьогодні відповідати потребам ринку та пропонувати ті послуги, на які у клієн­тів є попит. У зв’язку з цим доцільно вміти підлаштовуватися під потреби клієнтів та постійно підвищувати свою кваліфікацію для того, щоб пропонувати їм необхідні у цей момент послуги. Разом із тим, у період кризи або за її відсутності важливий і психологічний аспект: потрібно постійно і системно займатися особистим розвитком. Доцільно розвивати власну мотивацію, організованість та працездатність, а також віру в успіх. Це ті ресурси, які навіть у найгірших обставинах дають найвищий результат. Найважчим наслідком кризи може стати відчай. Саме цього не варто допускати за будь-яких обставин.

Герман Тасліцький,
керуючий партнер ЮК «Правозахист Україна»

Найменш болісними для оптимізації є скорочення рекламного бюджету, деяке скорочення соціальних проектів та виведення зі штату робітників допоміжних професій. Що стосується кадрового питання, то мають залишитися ті робітники, які уособлюють собою компанію та які є провідними в основних практиках.

Вадим Трюхан,
партнер ЮФ IMG Partners

Готуючись до виживання, а радше, до роботи в стресових умовах кризи, юридична фірма має вжити ряд заходів. Перш за все, проаналізувати свою дохідність за всіма практиками за останні кілька років з метою визначення найбільш стабільних та прибуткових. По-друге, провести атестацію кадрів, щоб визначити спроможність тих чи інших юристів до освоєння нових напрямів роботи. Питання полягає в тому, що, за загальносвітової тенденції до вузької спеціалізації бізнесу, юристи, навпаки, мають бути готові освоювати й працювати «з колес» у нових галузях права. Середня юридична компанія в кризових умовах не може собі дозволити тримати юриста, який володіє винятково проблематикою, скажімо, трудового або інтелектуального права. У кожного працівника має бути дві-три основних спеціалізації та декілька суміжних напрямів, в які він може оперативно «увійти».

Щодо першочергових управлінських рішень з оптимізації юридичного бізнесу, то тут рецепти універсальні. Будь-який власник чи власники мають чітко усвідомлювати, що володіти і управляти — це не одне й те саме. Ситуація, коли все замикається на одній-двох особах, не є оптимальною. Важливо впроваджувати декілька рівнів управління компанією. По-перше, стратегічний: компанія повинна жити за, як мінімум, середньостроковою (на три-п’ять років) стратегією свого розвитку. Зрозуміло, що така стратегія не повинна бути константою, а залежно від зміни кон’юнктури ринків коригуватися, як правило, щопівроку. Проте основні її елементи, такі як розвиток визначених пріоритетних практик, динаміка нарощування присутності у певних регіонах України та за кордоном, навчання працівників, мають бути тією червоною лінію, від якої відступати не можна за жодних умов.

По-друге, щорічне планування: менеджмент компанії має розробляти план роботи компанії на майбутній рік. Результати його виконання аналізуються і беруться до уваги при внесенні змін на щоквартальній основі. Наступне — делегування пов­новажень. Сучасний світ наскільки динамічний, що на написання листів, які візують десять «відповідальних» осіб, як це прийнято в деяких наших досі радянського типу міністерствах, часу немає. Це шлях у нікуди. Кожен працівник має чітко знати свою ділянку роботи і самостійно її вести згідно із затвердженою стратегією розвитку компанії та планом її роботи.

І, як кажуть, last but not least — питання мотивації. Кожен працівник має розуміти: чим якісніший продукт він видає на-гора, тим вище у матеріальному плані буде оцінена його робота. Більш дієвих способів заохочення людство до цього часу не винайшло.

Михайло Гончарук,
адвокат, партнер ПГ «Домініон»

Без сумніву, не можна відмовлятися від фінансування підвищення професіоналізму співробітників. Йдеться про тренінги, семінари тощо. У будь-якому випадку з кризи потрібно виходити сильнішими. А сила юридичної компанії — в її команді.

Саме з цих міркувань ми за останні роки збільшили бюджет (як фінансовий, так і часовий) на підвищення кваліфікації. Станом на сьогодні можна стверджувати, що це дає свої плоди.

Ніна Сидоренко,
адвокат, партнер та директор МЮК PETERKA&PARTNERS

Для проведення безболісної оптимізації потрібна грамотна політика cost-cutting. Можна витрачати якомога менше коштів на рекламу в ЗМІ, друк буклетів, рекламних матеріалів. Водночас найкращою рекламою МЮК PETERKA&PARTNERS, незважаючи на загострення чи послаблення фінансово-економічної нестабільності в тому чи іншому регіоні, залишається рекомендація юридичної фірми клієнтом, задоволеним якістю отриманих послуг. Додаткових стандартних cost-cutting інструментів — безліч, включаючи зниження ціни, скорочення адміністративно-технічного персоналу, звільнення неефективних юристів, заощадження супутніх витрат (оренда офісу, транспорт) тощо. Крім того, правилом має стати дотримання найвищих стандартів якості юридичних послуг. З огляду на це пріоритетними, особливо в кризу, є наявність висококваліфікованих та ефективних юристів, підтримання їхнього професійного розвитку та мотивації, забезпечення всім необхідним для роботи та професійного розвитку. Таку інвестицію вважаємо максимально виправданою навіть у період кризи.