Стратегії: Прайм-тайм

Бізнесом треба керувати так, щоб не було гірко за витрачений час та гроші

Час літніх відпусток знижує навантаження, уповільнює темп бізнесу… Однак уповільнення зовнішнього темпу бізнес-процесів аж ніяк не є причиною для зниження внутрішнього. Навпаки, партнери та адміністратори мають використати цей час для аналізу пройдешнього періоду задля виявлення точки підвищення ефективності своєї справи, її оновлення (re-allignment) перед початком нового бізнес-сезону. Не секрет, що саме останні три-чотири місяці року є найбільш «врожайними» з точки зору прибутків фірми.

Раджу також присвятити певну кількість часу аналізу того, наскіль­ки ефективно партнери витрачають ­свої години, що не оплачуються клієн­том (non-billable hours), як на розви­ток бізнесу, так і на його ­ управління.

Запевняю, що кожен із партнерів, перебуваючи у відпустці та лежачи під променями сонця, такий аналіз здійснює, як-то кажуть, на коліні. Адже важливо розуміти, наскільки партнерські витрачені зусилля будуть «відбиті» партнерськими прибутками.

Тож чому не доручити це професіоналам, щоб отримати цілісну картину. Адже, врешті-решт, успіх бізнесу залежить від того, наскільки партнери вміють делегувати свої пов­новаження та монетизувати витрачений час.

Однією з перших перешкод, які постають перед партнерами при проведенні такого аналізу, є те, що у 99 % випадків вони не вносять до системи обліку часу non-billable hours. Пощастить, якщо в системі будуть хоча б години, витрачені на розвиток бізнесу.

На що ж витрачають свій час партнери, окрім клієнтської роботи, і, найголовніше, скільки? (Наведені в статті цифри є оціночними і базуються на двох джерелах: (1) дослідженні, проведеному комітетом з управління юридичною практикою New York State Bar association у 2010—2011 роках, та (2) власних спостереженнях консультанта).

На моє переконання, окрім клієнтської роботи та діяльності з розвитку бізнесу, ефективною інвестицією часу є лише три напрями роботи, а саме: партнерські питання, стратегічне планування діяльності та розвиток і підтримка відносин з клієнтами.

Партнерські питання

(приблизно 300—500 годин на рік/у середньому 1,25—2,0 години на тиждень)

Підтримка балансу в партнерстві, професійний розвиток партнерів та самого партнерства, його розширення за рахунок внутрішніх та зовнішніх ресурсів, злиття чи поглинання, зміна принципів розподілу прибутку — перелік основних питань, які партнерам потрібно вирішувати на регулярній і, я наголосила б, щоденній основі.

Формат, в якому ці питання вирішуються, може варіюватися. Це можуть бути партнерські робочі зустрічі, спільні сніданки/обіди/вечері, ретріти, розвиваючі сесії тощо.

Вирішальним для цих заходів є не їхній формат, а регулярність. Наприк­лад, за погодженням з партнерами фіксується, що кожного першого вівторка місяця з 8.30 до 10.00 у ресторані Х відбувається діловий сніданок, присвячений питанням професійного розвитку партнерів. Таким чином, місце, час та порядок денний чітко окреслені наперед, що робить таке засідання максимально сфокусованим на пунктах порядку денного та, відповідно, результативним. Крім того, підготовча робота дає суттєву економію часу при прийнятті рішення, оскільки його вже попередньо партнерами пропрацьовано.

Додатковим, бонусним результатом стає підвищення взаєморозуміння між партнерами, оскільки вони мають час прояснити свої позиції з того чи того питання та напрацювати зважене рішення.

Культура чіткого структурування внутрішньої партнерської комунікації не є досить поширеною на українському ринку (навіть серед лідерів). Часто-густо на практиці партнерські зустрічі відбуваються без порядку денного, попередньо погоджених цілей та очікуваних результатів, що мінімізує ефект від докладених зусиль та витраченого часу, оскільки партнери разом намагаються вирішити всі питання і, як наслідок, не вирішують жодного.

Зауважу, що розмір партнерства жодним чином не вливає на побудову структури партнерської комунікації. Більше того, навіть для моно-партнерств (які складаються лише з однієї особи) планування структури вирішення означених вище питань лише підвищить ефективність діалогу партнера із самим собою чи ­зовнішніми консультантами, які допомагають у вирішенні «партнерських питань».

Ці питання не можуть бути делеговані за межі партнерства. Укладення порядку денного та прийняття відповідних рішень належить винятково до компетенції партнерів.

Для фірм з кількістю партнерів понад п’ять я допускаю розділення функцій керуючого партнера та партнера — координатора відповідних питань. Зазвичай це один із партнерів-співзасновників чи старший партнер (за віком та стажем роботи в партнерстві). Безперечно, що, окрім лідерських якостей, він володіє вмінням чітко структурувати спілкування та спрямовувати інших до прийняття рішення, має розумітися на принципах бізнес-психології взаємовідносин.

Стратегічне планування

(приблизно 300—400 годин на рік/у середньому 1,25—1,5 години на тиждень)

Питання стратегії ніколи не полишають думок партнерів, адже як бізнесмени вони аналізують кожну можливість з точки зору її користі для власної справи. Активна діяльність у цьому напрямі має сезонний характер, коли настає час системно ділитися своїми спостереженнями та ідеями з партнерами. Більша частина навантаження припадає на осінь та передує процесу ­бюджетування і планування річної діяльності фірми.

Щоб витрати партнерського часу зробити ефективними, до цього процесу треба ретельно підготуватися. Щонайменше, адміністрація фірми має надати партнерам SWOT-аналіз та фінансові показники фірми за попередній рік на перше півріччя поточного року.

І хоча делегувати цей процес неможливо (не забуваймо, чий це бізнес!), раджу залучити до нього фінансистів та маркетологів. Допомога цих фахівців не буде зайвою через декілька причин, зокрема: (а) професійну експертизу, (б) емоційну незаангажованість та (в) поміркованість і відчуття реальності при плануванні (на відміну від схильності партнерів до агресивно-емоційно-безпідставно завищених показників при плануванні).

Серед основних форматів роботи необхідно виокремити дво-, триденні партнерські стратегічні сесії (найбільш вдало їх проводять поза межами офісу, в неформальній атмосфері). Підвищити ефективність роботи таких зустрічей може залучення зовнішнього модератора (бізнес-консультанта чи тренера), який структуруватиме роботу протягом сесії та узагальнюватиме результати партнерських дискусій. Додатковий позитивний вплив на результативність партнерської роботи матиме сесія з розвитку лідерських та менеджерських якостей партнерів, яку ліпше провести ­напередодні.

Розвиток та підтримка клієнтських відносин

(щонайменше (!) 600—700 годин на рік)

Навіть зважаючи на те, що значну частину підготовчої та регулярної роботи в межах цього виду діяльності можна делегувати своїм помічникам та менеджерам з розвитку бізнесу, підтримка клієнтського рівня задоволеності та «виховання» лояльного клієнта лідирує у списку non-billable hours партнерського ­білінгу.

Мої клієнти часто запитують про найбільш ефективні інструменти розвитку бізнесу та можливості максимально делегувати цю роботу функціональним менеджерам та старшим юристам. Підхід логічний, але до певної міри. Навіть у фірмах з чітко відбудованими системами розвитку бізнесу та обслуговування клієнтів (client care) партнер був та залишиться ключовим гравцем у команді. І річ не стільки в тому, що клієнт довіряє партнерові більше, ніж юристам чи адмінам (хоча питання довіри вкрай важливе для успішного розвитку клієнтських відносин).

Наріжним каменем у відносинах з клієнтами (як потенційними, так і наявними) є рівень уваги, який приділяють (чи не приділяють) їм партнери . У Девіда Майстера є влучний термін — довірений радник (trusted advisor) — ось, ким клієнт бачить партнера.

Лідером серед робочих інструментів для цієї сфери є проактивний підхід у спілкуванні з клієнтом. Обож­нюю фінальні інтерв’ю з клієнтом після завершення проекту (найбільш справні партнери закінчують їх новим замовленням). Аутсайдером — пафосні прийоми для клієнтів, які в моїй системі координат виглядають як «Дивіться, як гарно я вмію гуляти вас за ваші гроші!». За кордоном фірми вже давно привчилися комбінувати клієнтські заходи із соціальними ініціативами, що знаходить підтримку як з боку самих клієнтів, так і з боку громади.

З точки зору ефективної командної взаємодії з розвитку бізнесу cross- та co-selling є невід’ємними складовими успіху.

Фінансовий менеджмент

(приблизно 200—300 годин на рік/у середньому 0,8—1,25 години на тиждень)

«Юристи не люблять і не розуміють цифр…» — так зазвичай виправдовуються партнери, які нех­тують управлінською звітністю. Пе­ре­важно ці самі партнери мають проблеми з обліком свого часу та своєчасним виставленням рахунків клієнтам. На жаль, проблеми з фінансами на цьому не закінчуються… Поширеними «симптомами» є необґрунтовані знижки у клієнтських рахунках, кредитування клієнта та витрат, пов’язаних з веденням його справ, ігнорування базових економічних принципів ціноутворення та використання ризикованих альтернативних схем оплати своїх послуг (alternative fee agreements).

Хоча цей вид діяльності є обов’язковим для партнерів як менеджерів та власників бізнесу, він має віднімати мінімум часу та спрямовуватися винятково на прийняття керуючих рішень.

Управлінська звітність повинна:

— бути простою для сприй­няття;

— надаватися регулярно у погоджений з партнерами термін;

— (!) містити пропозиції, які партнери мають розглянути та прий­няти відповідні рішення.

Загальноприйнятим форматом роботи є партнерські зустрічі, на яких фінансист фірми чи відповідальний за фінанси партнер робить відповідну доповідь та інформує партнерів щодо фінансового стану здоров’я бізнесу.

Менторство, передавання знань та інша робота з юридичним персоналом

(приблизно 300—400 годин на рік/у середньому 1,25—1,5 годинии на тиждень)

Ніщо не є таким ефективним та оптимальним, як навчання під час роботи (on-the-job-training). До того ж такий підхід дає змогу оптимізувати неоплачувані часові витрати на цей вид партнерської діяльності до мінімуму.

Важливим з точки зору внутрішньої комунікації, підтримки лідерського та професійного авторитету партнерів є проведення внутрішніх тренінгів. Це навантаження партнерам варто поділити зі старшими юристами. Надати можливість їм реалізуватися на ниві професійної підготовки молодших кадрів, тоді як самим зосередитися на передачі так званих управлінських навичок (soft skills).

Ефективним інструментом є також групові зустрічі, які мають на меті передачу досвіду та аналіз ­проведених справ, нещодавно закритих фірмою. Особливо, якщо такі справи містили інноваційний елемент або авторську «знахідку» проектної команди. Такі зустрічі також є, безперечно, чудовою альтернативою дорогим заходам щодо підтримки командного духу (team-building), що більшою мірою ­наповнюють кишені агенцій, які їх прово­дять, ніж командний дух ­фірми.

Функціональне навантаження та робота з адміністративним персоналом

(приблизно 150—200 годин на рік/у середньому 0,5—0,8 години на тиждень)

Природною та поширеною на ринку є практика розподілу між партнерами функціонального управлінського навантаження (фінанси, кадри, технології тощо).

У більшості випадків це навантаження хибно сприймається як самими партнерами, так і функціональними менеджерами. Погодьтеся, за умови наявності на фірмі функціонального менеджера часові витрати партнерів не мають виходити за межі постановки завдання та прийняття керуючого рішення на підставі напрацьованої функціональним ме­неджером інформації.

Неправильною є практика безпосереднього виконання партнерами (як-то кажуть, власними руками) будь-яких адміністративних завдань. Очевидно, що партнерська година «вартує» набагато більше, ніж година фахівця (навіть достатньо дорогого)!

Наразі на ринку вже формується прошарок професійних менеджерів, які знаються та практикують саме на юридичному ринку. Тож стартова інвестиція часу партнера при наймі на роботу функціонального фахівця буде значною тільки у разі, якщо новачок у команді не працював у юрфірмі та потребує розуміння/орієнтації на цьому ринку.

Основні часові витрати на комунікацію з адміністративним персоналом будуть локалізовані в розкладі керуючого партнера фірми, прямий функціонал якого передбачає координацію операційної діяльності адміністративного персоналу та фірми загалом.

Загальні питання управління фірмою

(приблизно 100—150 годин на рік/у середньому 0,5 години на тиждень)

Левову частку діяльності в ме­жах загального керівництва фірмою партнери присвячують розгляду та погодженню внутрішніх політик фірми. З усією повагою до демократії та здорового балансу в колективі я з обережністю ставлюся до створення робочих груп щодо тих чи інших питань внутрішнього життя фірми чи напрацювання нових політик. Такі робочі групи — поглиначі часу юристів, партнерів та адміністрації, які на практиці віддаляють або повністю зривають прийняття необхідних політик та процедур.

Найкращим радником у напрацюванні політик є попередній позитивний чи негативний досвід, а не багаточасові та численні засідання робочої групи.

Пропоную провести досить простий експеримент: якщо назріла необхідність формалізувати будь-яку політику, попросіть вашого помічника чи ресепшіоніста підготувати її драфт на базі того, як прийнято у фірмі. Ви будете приємно здивовані результатом, навіть двічі здивовані — від самого продукту та оперативності його отримання.

Іншим важливим блоком у цій діяльності є виявлення та управління ризиками (зовнішніми та внутрішніми). Цю важливу функцію бажано розділити з функціоналом керуючого партнера, щоб створити систему так званих двох ключів та зміцнити свій бізнес.

Тож реальність є такою, що партнерський розклад тріщить ­від неюридичної, неклієнтської ­ро­­боти по швах. Але прямим обо­в’яз­ком партнера є визначення пріори­тетів у цьому навантаженні та від­по­відних ресурсів для їхньої ­реалізації

Тому зосередитися на важливому й нетерміновому та не піддаватися спокусі вхопитися за термінове й неважливе — цілком можливо й просто необхідно, щоб, лежачи на пляжі та насолоджуючись відпусткою, похвалити себе за ефективну роботу та керування власним бізнесом!