Тема: Фінсерфінг

Артур КОТЕНКО,
керуючий партнер ЮФ ALITUS

У питанні забезпечення фінансового планування юридичних фірм «розмір має значення». Якщо умовно поділити юридичні команди/фірми в Україні за розміром (незалежно від форми здійснення діяльності: команда адвоката, об’єднання адвокатів чи господарського товариства), то, на мій погляд, в українських реаліях до групи малих будуть віднесені фірми, в яких кількість юристів не перевищує сімох осіб, великих — з кількістю фахівців у чотири рази більшою (середні — між малими та великими, з тяжінням у внутрішньо-організаційних процесах у відповідний бік залежно від розміру). Члени кожної із згаданих груп вирішують питання фінансового планування за схожими сценаріями і, враховуючи це, до групи великих також можна віднести вітчизняні команди юридичних фірм, головні офіси яких зареєстровані за кордоном (міжнародні юридичні фірми), навіть попри те, що команди деяких із них в Україні зовсім невеликі. Зауважу, що однакових фірм немає і, безумовно, деталі у кожному конкретному випадку можуть відрізнятися, а тому йдеться, швидше, про загальні риси, притаманні сучасному українському юридичному бізнесу.

Практика складається таким чином, що на початкових етапах розвитку фірм чи в усталених малих юридичних фірмах досить природно бачити відсутність спеціального виокремлення фінансового планування як в обліку/звітності, так і з точки зору спеціалізованого персоналу, і всі такі питання легко вирішуються партнерами часто навіть без особливої підготовки (це стосується і юридичної фірми, якою я керую, адже вона була створена лише півтора року тому). Що більша фірма, то більше працівників залучається до управління і більший обсяг інформації потрібно не просто зберегти, а довести у зручній формі до керівників/партнерів, що є передумовою прий­няття зважених рішень і успішного планування діяльності. Отже, зростання компаній зумовлює перехід до більш формалізованих процедур і, як правило, в групі великих юридичних фірм впроваджено інтегровані системи управлінського обліку та виділені окремі фахівці для роботи з ними (останні не завжди є і в українських офісах міжнародних юридичних фірм — залежно від їхнього розміру така підтримка може надаватися з-за кордону) — це дозволяє легко отримати фінансову інформацію, структуровану через призму тієї чи іншої потреби, у тому числі бачити зведену картину діяльності всієї фірми.

Олександр ОНІЩЕНКО,
адвокат, керуючий партнер АК «Правочин»

Від правильно спланованого бюджету часто залежить ефективність діяльності фірми в цілому. Прорахунки в плануванні призводять до недофінансування окремих статей витрат або неефективного використання коштів у випадку надлишкового їх бюджетування. Як правило, в юридичних компаніях розробкою бюджету і фінансовим плануванням займаються партнери та фінансова служба. При підготовці бюджету в нього мають закладатися прогнозні показники діяльності компанії з урахуванням факторів, визначених у стратегії розвитку фірми (розширення чи звуження кількості практик, юристів, підвищення заробітної плати тощо). Важливо також враховувати стан розвитку компанії. У випадку якщо це нова фірма, бюджет має збільшуватися на вартість PR-супроводу, оренди офісу, найму персоналу тощо. Це так званий бюджет розвитку.

Олег МАРЧЕНКО,
керуючий партнер ЮФ Ulysses

Фінанси фірми Ulysses підпорядковані кільком ключовим принципам, які безпосередньо пов’язані з її основними цілями та підходами до юридичного бізнесу:

1. Ми вважаємо, що всі партнери мають нести відповідальність за діяльність фірми, в тому числі фінансову. Тому всі партнери Ulysses володіють часткою в фірмі і розподіляють між собою всі фінансові ризики та вигоди.

2. Розподіл прибутку між партнерами здійснюється таким чином, щоб максимально виключити внутрішню конкуренцію та конфлікти і сприяти колегіальній (командній) роботі. Найбільше відповідає цій меті система Lockstep на противагу системі Eat What You Kill. Щодо мотивації партнерів, ми переконані, що вона має будуватися на цінностях, а не на грошах. Такий підхід, як показала багаторічна практика західних юридичних фірм, дає змогу створити стійку платформу для довгострокового та стабільного розвитку юридичної фірми.

3. Фінансова система Ulysses є максимально простою та прозорою. Незважаючи на велике податкове навантаження в Україні, перш за все на фонд оплати праці, що зазвичай є найбільшою статтею витрат в юридичній фірмі, ми не практикуємо будь-яких сумнівних схем оптимізації податків, таких як отримання оплат від клієнтів готівкою чи виплати заробітної плати в конвертах тощо. Для Ulysses це, перш за все, питання наших принципів та репутації. Неможливо сповідувати одні цінності, такі як законність та верховенство права, а практикувати інші.

Олена МАЛЬОВАНА,
виконавчий директор МЮФ Integrites

При плануванні річного бюджету обов’язково необхідно враховувати стратегічний план розвитку фірми. Для якісного планування необхідно розуміти, які з практик розвиватимуться, а які виконуватимуть допоміжну функцію, як змінюватиметься штат юристів з огляду на стратегію розвитку компанії та кон’юнктуру ринку. Також необхідно розуміти норму утилізації (відпрацьованих годин на клієнта), яка властива юристам певної кваліфікації по кожній практиці на фірмі, а також норму реалізації (оплачених клієнтом годин). Володіючи такими даними, ми отримаємо можливість, виходячи з показників минулих років, розрахувати прогнозний дохід. Отримані показники необхідно обов’язково зіставити з прогнозом надходжень від існуючих та потенційних клієнтів, тобто з планом продажів фірми. Можливо, після такого співставлення виникне необхідність коригування останнього.

При плануванні витратної частини бюджету особливу увагу потрібно приділяти витратам на оплату праці, оскільки для фірми, що надає професійні послуги, ця стаття витрат є основною та, як правило, складає не менш ніж 60 % у структурі витрат. Тому при плануванні витрат необхідно враховувати можливу зміну вартості соціального пакета співробітників, розрахувати прогнозну величину бонусів, не пов’язаних з прибутком компанії.

У нашій фірмі річний бюджет формується із сум річних бюджетів практик. Кожна практика складає власний фінансовий план, який враховує доходи та витрати, а також частку спільних витрат практик.

Питання наявності та необхідності резервного фонду є дуже важливим для юридичної фірми. Правила формування та використання резервного фонду мають регулюватися бюджетною політикою компанії. Згідно з Положенням про бюджетування МЮФ Integrites резервний фонд має становити не менш ніж загальна сума витрат на утримання фірми протягом трьох місяців. Цей фонд формується за рахунок прибутку (щомісячно не більш ніж 50 % прибутку йде на формування резервного фонду фірми до досягнення ним нормативного розміру). Рішення стосовно використання резервного фонду приймається радою партнерів. Він може бути використаний на покриття поточних витрат фірми при сезонних касових розривах або на інвестиційні проекти, зокрема відкриття нового офісу, запуск нової практики (переважно для цього використовуються спеціально створені цільові фонди, які також фінансуються за рахунок прибутку фірми).

Мар’ян КУШНІР,
партнер ЮФ «Кушнір, Яким’як та Партнери»

У нинішніх реаліях диктувати клієнтові умови оплати юридичних послуг, у тому числі щодо строків сплати винагороди, юридичним фірмам складно. В умовах конкуренції на юридичному ринку і при тенденції до скорочення бізнесом «сервісних» витрат гнучкість у питаннях визначення вартості пос­луг і умов їхньої оплати може бути важливою, якщо не вирішальною, при виборі юридичного радника. Тому прописування строків оплати винагороди в договорі на юридичні послуги є фактично озвученим побажанням юрфірми та орієнтиром для замовника, а не імперативним правилом, невиконання якого може спричинити застосування до клієнта санкцій.

Для забезпечення своєчасності оплати рахунків клієнтами в юридичному бізнесі доречним є запровадження правила щодо внесення передплати за майбутні послуги або неможливість виконання наступних замовлень до оплати виставлених рахунків за вже виконану роботу. Встановлення ж штрафних санкцій за прострочення оплати і, тим паче, стягнення вартості юридичних послуг у примусовому порядку (через суд, засоби забезпечення тощо) може розглядатися як дієвий спосіб боротьби з дебіторською заборгованістю лише одноразово — після його застосування навряд чи варто розраховувати на подальшу плідну спів­працю з таким клієнтом. Так само не працюватиме в Україні й німецький досвід щодо самостійного списання юридичною фірмою гонорару з рахунка замовника послуг. І річ тут не у відсутності відповідного правового підґрунтя для цього, а в ментальності українських підприємців, які такі дії інакше як зазіхання на свою власність не розцінюватимуть.

Керуючись нашою практикою, ми дійшли висновку, що найдієвішим способом спонукання клієнта до вчасної оплати рахунка є своєчасність його надання. Рахунок є виставленим вчасно при завершенні роботи над певним етапом чи всім замовленням, особливо коли досягнуто бажаного для клієнта результату.

Виводити середній строк оплати рахунків не зовсім коректно, бо він дуже часто залежить від специфіки самого клієнта — його бюрократизації, існування «платіжних днів», наявності обігових коштів на момент виставлення інвойсу тощо. На строк також впливає і вид рахунка — передплата за юридичні послуги, порівняно з післяплатою, оплачується швидше.

Олександр ОНІЩЕНКО,
адвокат, керуючий партнер АК «Правочин»

Переконаний, що резервний фонд є абсолютно необхідним, оскільки мінливість ринків в українських реаліях робить прогнозування справою ще більш невдячною.

Аби мати запас міцності на випадок надзвичайних обставин, ми сформували резервний фонд АК «Правочин» ще на етапі створення компанії, 2004 року. Рада партнерів компанії прийняла рішення про створення резервного фонду на рівні 5 % від річної виручки. Роки підтвердили доцільність створення резервного фонду і правильність його формування саме в такому розмірі. Зрозуміло, що ці гроші не «заморожені» на банківському рахунку, вони працюють, як і інші активи компанії, проте ми забезпечуємо швидкий доступ до цих коштів і поновлюємо цей резерв у разі потреби.

Артур КОТЕНКО,
керуючий партнер ЮФ ALITUS

На відміну від українських офісів міжнародних юридичних фірм, де це є правилом і запроваджується головними офісами, для переважної більшості українських компаній підготовка бюджету на наступний рік не є усталеною практикою. Особисто для мене, питання планувати чи не планувати — немає, адже відповідь єдина — бе­зумовно, планувати. Навіть якщо йдеться про невелику юридичну фірму. Попри непередбачуваність багатьох аспектів, є і певні константи, наприклад витрати на оренду, заробітну плату тощо, а річний бюджет встановлює базові орієнтири, залежно від досягнення яких керівництво матиме можливість так чи інакше коригувати діяльність фірми. І в цьому випадку в пригоді може стати як «фонд заохочень», так і «резервний фонд». Що стосується останнього, то, не називаючи це, власне, створенням «резервного фонду», ми дотримуємося принципу, що для стабільності необхідно мати в ліквідних активах еквівалент тримісячного бюджету фірми.

Серед найкращих способів забезпечення своєчасної оплати послуг на перше місце можна поставити максимальну високопрофесійну турботу про справи клієнтів. Причому професіоналізм важливий у кожній дрібниці, починаючи від узгодження домовленостей і закінчуючи підготовкою документів для оплати після їхнього виконання (професіоналізм у виконанні — як з точки зору юридичних, так і управлінських знань — розуміється сам по собі). Сповідуючи саме такий підхід, ви гарантуєте відсутність непорозумінь і своєчасність повної оплати послуг (звичайно, клієнти є різні, однак зі скептиками можу поділитися інформацією, що за більш ніж двадцять років практики я не маю жодного неоплаченого клієнтом рахунка).

Сергій ЧОРНИЙ,
керуючий партнер київського офісу ЮФ Baker & McKenzie

Забезпечення своєчасності оплати пос­луг — це одна із функцій партнера юридичної фірми, відповідального за клієнта чи проект. Партнер визначає прийнятність клієнта чи проекту з точки зору фінансових ризиків для фірми, розробляє і погоджує всередині фірми та з клієнтом умови оплати, відстежує дотримання таких умов протягом виконання робіт і вирішує спірні питання, коригує і виставляє рахунки та забезпечує моніторинг їхньої своєчасної оплати. Якщо партнер не здійснює цього комплексу дій, його статус як партнера у фірмі має ставитися під сумнів колегами. Певні з цих дій можуть делегуватися адміністративному персоналу, але завжди під жорстким контролем партнера. У нашій фірмі, наприклад, є штат висококваліфікованих «білерів» — менеджерів з обслуговування платіжних відносин з клієнтами. Вони формують рахунки згідно з погодженими платіжними умовами, узгоджують їх з партнером, виставляють рахунки і контролюють їхню сплату, у тому числі забезпечують регулярне нагадування клієнту про статус розрахунків і несплачені суми. Така адміністративна підтримка дуже ефективна і важлива, проте партнер залишається головним менеджером у процесі розрахунків і не може усуватися від управління цим процесом.

Авансова оплата послуг є ідеалом, проте часто недосяжним. Якщо потенційний клієнт — глобальна корпорація чи великий банк, вимога авансового платежу може сприйматися як ознака неадекватності виконавця чи, в кращому випадку, як свідчення відсутності у нього досвіду роботи з клієнтами такого калібру. Більш прийнятною буде пропозиція про поетапну оплату роботи, що дає можливість дисциплінувати клієнта шляхом призупинення робіт у разі затримки оплати попереднього етапу. Доречною практикою є також отримання від клієнта схвалення проекту рахунка і виставлення рахунка перед наданням ключового продукту за проектом.

За нашим досвідом, середній строк оплати рахунків клієнтами становить шістдесят днів від дати виставлення рахунка. Цей строк став довшим, порівняно з минулими роками, і має тенденцію подовжуватися далі, доки ринки залишаються у депресованому стані.

На жаль, своєчасність оплати рахунків нерідко знаходиться у зворотній пропорції до «калібру» клієнта. Так, для багатьох іноземних банків з глобальними іменами звичайною справою є сплата рахунків юридичних консультантів після того, як рахунки відлежаться на столах кількох посадових осіб протягом трьох-шести місяців. Нагадування фірми про погоджені раніше умови сплати наражаються на дипломатичну відповідь на кшталт «ваш рахунок знаходиться на узгодженні», за чим слідує «ваш рахунок узгоджено і він знаходиться в оплаті». Подіб­ні повідом­лення надходять нам від одного великого російсь­кого банку вже понад рік, і, схоже, чекати сплати доведеться ще з півроку. При цьому хороші персональні стосунки партнера з посадовцем клієнта, відповідальним за проект, не допомагають, оскільки у таких структурах менеджери проектів нерідко далеко відокремлені від менеджерів фінансових потоків і не можуть або не бажають порушувати «звичайну» бюрократичну процедуру. Легше працювати з клієнтами середнього та малого рівня, коли ваш контакт з клієнтського боку керує як бізнес-проектом, так і системою сплати за послуги консультантів.

Щодо клієнтів місцевих, ключове правило забезпечення своєчасності оплати дуже просте — акуратний відбір клієнта. Якщо клієнт відомий не дуже етичною поведінкою у бізнесі загалом — малі шанси, що він зробить виняток для свого юридичного консультанта. На жаль, ми переконувалися у цьому багато разів на власному досвіді, у тому числі за досить значними ­проектами.

Дуже мало юридичних фірм наважуються судитися зі своїми злісними неплатниками. Проте ситуація не є сталою і може змінюватися. Я вважаю, що зовсім непогано поширювати розуміння на ринку щодо того, що невиконання платіжних зобов’язань у сфері юридичного консалтингу має для неплатників ті ж нас­лідки, як і в інших сферах, у тому числі можливе стягнення боргу через судовий процес. Інша річ, що юристам треба приділяти стільки ж уваги документуванню своїх відносин з клієнтом, скільки й при роботі за звичайною клієнтською транзакцією — а таке не завжди має місце.