International: Продай слона

Алеся КОСМИНА

Можна багато говорити про те, що юристи мають займатися лише практикою, але реальність є такою, що найкращими продавцями послуг фірми так чи інакше є її партнери. Утім, змусити їх це робити часто є складним завданням

Минули ті часи, коли для прибутковості юридичного бізнесу не потрібно було докладати особливих зусиль. Нинішній юридичний бізнес будується не лише на репутації та рекомендаціях, а ще й на вмінні у потрібний час та у потрібному місці запропонувати свої вміння та навички потенційним клієнтам.

Ед Берк, який упродовж двад­цяти років очолював департаменти маркетингу та комунікацій великих американських юрфірм, а нині є партнером компанії з юридичного консалтингу Hildebrandt Inc., у своїй статті в The American Lawyer пропонує декілька способів навчання молодших партнерів способам побудови бізнесу.

Для початку він пропонує розглянути логічну проблему із нас­лідками. Дано, що виживання фірми залежить від прибутку, що прибуток надходить з продажів, що адвокати мають робити свій внесок у прибуток та що більшість адвокатів не хочуть і не можуть зай­матися продажами. Що має у такому випадку зробити юридична фірма?

Варіанти відповіді:

А. Сподіватися на кількох ключових співробітників, які стабільно приносять нові проекти.

Б. Продовжувати витрачати мільйони на маркетинг.

В. Звільнити менеджера з маркетингу — знову.

Г. Переглянути існуючий план преміювання на користь тих, хто справді продає.

Ґ. Вчити адвокатів, як продавати прийнятними для них способами.

Якщо є сумніви у тому, що останній варіант є найкращим, Берк пропонує розглянути досвід однієї з найбільших юридичних фірм. Під час другої сесії програми з навчання продажам декілька партнерів фірми раптово оголосили, що вони мають відмовитися від програми, оскільки в них є більш термінові та важливі справи. Їх переконали у тому, щоб залишитися, аби усі учасники змог­ли згодом побачити програму в дії.

За деякий час фірма, використовуючи нові «технології», отримала одну з найбільших антимонопольних справ десятиріччя. Здивований голова судової практики, який скептично ставився до програми з продажів, зауважив, що серед причин свого рішення на користь цієї фірми клієнт відзначив дві речі, про які йшлося у програмі, — отримання довіри потенційного клієнта та демонстрація того, що адвокати добре знали компанію. На той час це було революційним. Також голова судової практики додав, що дуже помітною є різниця між тими, хто пройшов нав­чання, і тими, хто цього не зробив.

Відтоді минуло вже дев’ятнадцять років, але про потенціал навчання адвокатів продажам досі говорять дуже мало. У той же час недавній огляд The American Lawyer показав, що однією із скарг, яку озвучують молоді партнери, є недостатня підготовка з розвитку бізнесу. І, разом із тим, фірми витратили загалом мільярди доларів та десятиріччя часу на нескінченні маркетингові програми, які є хітами сезону, але не приносять жодного прибутку. Чому? Бо ці програми продиктовані більше тим, що партнери можуть зробити у ме­жах своїх зон комфорту, аніж тим, що справді працює. У результаті «крайніми» залишаються маркетологи.

Очевидно, що лише 25 % партнерів — це ключові кадри, здатні самі отримувати проекти, та юристи, зов­сім не здатні навчитися продажам. Інші 75 % цілком можуть активно продавати, щоправда, за умови, що вони знатимуть правила гри та зможуть вписати їх у свою манеру спілкування з клієнтами.

Дидактичні хитрощі

За словами Берка, навчання є лише одним із ефективних маркетингових проектів, але далеко не єдиним. Його досвід показує, що тільки навчання буде малоефективним, якщо фірма ігноруватиме інші проблеми, розв’язання яких подеколи може видаватися парадоксальним та йти у розріз із світосприйняттям багатьох фірм. Отже, на що необхідно звернути особливу увагу.

Не називайте такий тренінг тренінгом з продажів (навіть тренінгом з розвитку бізнесу). Адвокати мають вроджену ненависть до слова «продаж», а тому навряд чи хтось продемонструє здібності до того, що ненавидить. Одна юрфірма подала цю програму в обгортці «комунікаційного навчання» і мала успіх.

Власне, це і є навчання комунікації. Адже ефективні продажі — це не викидання на ринок продуктів чи послуг. Це з’ясовування, чого споживач хоче та чого потребує, а потім запевнення його у тому, що саме ви зможете задовольнити ці потреби.

Також ефективна комунікація — це вплив на людей завдяки з’ясуванню, що їх непокоїть та знаходженню способів пов’язати це із вашим порядком денним. І це не пов’язане з тим, наскільки красномовним чи досвідченим ви є, лише із тим, як ефективно ви зможете задовольнити їхні нагальні потреби.

Простий приклад: керівник компанії запитує на вечірці гостя про його професію. Один юрист може відповісти «я податковий адвокат», інший — «я перешкоджаю державі забирати гроші моїх клієнтів». Як думаєте, який із них буде більш успішним у продовженні спілкування? Власне, будь-який юрист може побудувати розмову за другим зразком, але далеко не кожен зможе, оскільки навичка учепитися за питання таким чином, щоб захопити увагу співрозмовника, є не у всіх. Утім, їх можна освоїти після кількох тренувань.

Головний юрисконсульт однієї з компаній, що входить до рейтингу Fortune 500, якось розповідав Берку, наскільки багато юристів намагаються продати йому свої послуги. У той же час багато хто знає, що цей юрисконсульт має дітей у коледжі та щорічну премію, яка залежить від певних показників. І ще жоден юрист не поцікавився, що він може зробити для збільшення цієї премії. Усі вважають, що це їх не стосуються.

Зосередження уваги на комунікації дає програмі більшу цінність, аніж просто навчання продажам. Оскільки майже все, що роблять партнери фірми, вимагає впливу на людей через комунікацію.

Не чекайте на швидкий результат. Звичайно, навчання може принести матеріальні результати швидко, як це видно на наведеному вище прик­ладі із отриманням антимонопольної справи, але загалом очікувати таких результатів упродовж першого року роботи після початку навчання було б дивним.

Невдача є найбільшим страхом адвоката. Ставити перед націленими на успіх людьми амбіціозні цілі, якщо показник успішності для таких завдань складає максимум 20 %, означає вимагати від них занадто багато. Якщо ставити перед ними менші завдання, в успішному виконанні яких вони упевнені, то це підтримає їхню впевненість у розв’язанні великих проблем. Ліпше поставити проміжкові цілі, які ускладнюватимуться з часом, на період у кілька років.

Приміром, першою метою може бути ідентифікування трьох осіб, які, на думку партнера, є потенційно корисними для фірми, та з’ясування, чи можна зробити для них послугу, яку вони ніколи не забудуть. Загалом три ключових методи, з якими здатні впоратися будь-які юристи, це підтримка відносин з певними особами, зосередження на тому, що справді має значення для цих осіб, та постійно робити послуги. Є такі партнери юрфірм, уся маркетингова програма яких, здається, складається лише з того, як робити послуги для ключових осіб.

Навчайте, а не просто читайте лекції. Юристи швидко навчаються. Але демонстрація чогось — це ще не навчання. Речі, про які йдеться вище, концептуально є простими, проте важкими для виконання. Саме тому розповіді ключових співробітників про свої секрети та методи рідко є ефективними. Такі речі, як добре слухати іншу особу про те, як вона щось робить, не є притаманними більшості юристів. Їм потрібно демонструвати свої достоїнства.

Тож демонстрація має супроводжуватися практикою. Найкращий спосіб це організувати — знайти «тренера», який регулярно зустрічатиметься з «учнями», щоб допомогти їм застосувати теоретичний матеріал у практичних цілях, та повідомити менеджменту, якщо певні методи певним людям не підходять.

Не варто починати навчання, якщо воно не матиме практичного продовження. Потрібна практика, щоб легко розпочати бесіду за сніданком із вчорашнього матчу та плавно перейти до бізнес-проблем потенційного клієнта, а потім укласти угоду про надання юридичних послуг. Як заявив Берку колишній керуючий партнер однієї з найбільших американських фірм: «Це була б перемога, якби ми могли змусити деяких наших партнерів визнати, що бізнес клієнта знаходиться прямо перед ними, як тільки вони скажуть: «Ми можемо це зробити».

Дотримуйтеся обраного курсу. Безперечна умова успіху продажів — постійність. Фірма має подавати гарний приклад, дотримуючись своїх програм. Згадану програму навчання, яка допомогла фірмі виграти антимонопольну справу, було оголошено успішною по всій фірмі, проте з часом юристи почали втрачати до неї інтерес. На фірмі змінився менеджмент, він зайнявся іншими справами, тож навчання встигли пройти менше половини партнерів. Таким чином, наступні покоління партнерів уже увійшли у «великий бізнес» фактично неозброєними.

Недальновидне зниження витрат знищило також багато інших прог­рам, навіть у фірмах із хорошими фінансовими показниками. І це при тому, що багато молодих партнерів самі не проти навчитися мистецтву продавати.

Друга постійна проблема — нестача параметрів успіху, бич більшості маркетингових програм. Досить складно простежити, чиї зусилля принесли найбільший результат, коли одночасно декілька партнерів правдами і неправдами борються за певний проект або за отримання довіри у клієнта. Тож більшість директорів з маркетингу навіть не хочуть цим займатися, щоб не бути винними для всіх учасників.

Фірми мають вирішити заздалегідь, що саме стане мірилом успіху та чи варто на його основі вирішувати також долю самої програми. Якщо це не отримання нового проекту, то чим ще можна виміряти успішність навчання? Чи може вважатися успіхом виокремлення на першому етапі навчання трьох клієнтів, для яких потрібно зробити послугу?

Якщо не виходить встановити задовільні параметри успіху з наукової точки зору, можна зробити це на основі здорового глузду. А здоровий глузд говорить про те, що люди, які за статусом мають робити свій вклад у бізнес, але не можуть цього зробити, повинні цьому навчитися.

Із торгом

Попри складні економічні умови, ставки юристів, у тому числі й американських, офіційно продовжують підвищуватися. Утім, клієнти теж не хочуть здаватися без бою. Тому різниця між офіційно заявленими ставками та кінцевою сумою дедалі збільшується, йдеться у недавній статті видання The Wall Street Journal.

Уже давно було пройдено психологічний рубіж у 1 000 доларів на годину. Сьогодні партнери провідних американських юридичних фірм просять у середньому 1 150 доларів на годину. Але багато фірм пом’якшують фінансовий удар по кишені клієнта знижками та списанням сум. Усе менше клієнтів сьогодні оплачують рахунки із початково заявленими погодинними ставками. І у підсумку юрфірми у середньому отримують менше центів на 1 вкладений долар, аніж це було раніше.

У той же час кількість адвокатів, які хочуть 1 150 доларів на годину і більше, щорічно збільшується. Так, згідно з даними консалтингової компанії Valeo Partners, у першому кварталі 2012 року таких юристів було 158, а на початку 2013-го їхня кількість підвищилася до 320.

Звичайно, коли юридичні департаменти потребують послуг досвідченого юриста, щоб відбити атаку недружнього пог­линання або ж виграти критично важливий судовий процес, навряд чи їхні керівники надто прискіпуватимуться до суми. 1 150 доларів і добре. Але коли йдеться про вирішення менш важливих юридичних питань, компанії добиваються суттєвих знижок.

Для поточної роботи, на яку часто най­мають великі юридичні фірми, торг став нормою. Крім того, багато клієнтів звикли до знижок під час кризи і досі продовжують їх вимагати. Багато компаній також вимагають встановлення бюджетів для виконання юридичної роботи. І якщо складені на погодинній основі рахунки перевищують встановлену в бюджеті суму, то юрфірмам доводиться списувати частину годин.

Багато клієнтів відмовляються працювати з фірмами, які не роблять знижок узагалі, добиваючись знижок від 10 % до 30 %. Проте іноді клієнти не проти навіть підвищити суми погодинних ставок для тих юристів, яких вони вважають достойними.

Поширеною також тактикою є фіксовані ціні в угодах, підписаних на декілька років. У таких угодах окремо зазначено, коли клієнти мають право погоджуватися або відмовлятися від запланованого підвищення ставок.

У практичному сенсі це означає, що різниця між прейскурантними цінами та фактичними зборами щороку збільшується. Згідно з даними Thomson Reuters Peer Monitor, великі юридичні фірми збільшили свої погодинні ставки приблизно на 9,3 % за останні три роки. Але сума отриманих від клієнтів грошей збільшилася за той самий період лише на 6 %. Якщо до 2007 року на кожному доларі юрфірми заробляли приблизно 92 центи, то сьогодні вони заробляють лише 85.

Цікаво також, що, починаючи з 2007 року, майже не підвищувалися ставки молодших юристів, оскільки клієнти масово відмовлялися користуватися послугами юристів із невеликим досвідом. Ставки для адвокатів з 1—4 роками досвіду підвищилися лише цього року. Сьогодні вони складаються у середньому 500 доларів на годину.

За словами самих юристів, клієнти не проти платити за вказані партнерами розцінки, якщо відчувають, що це варто таких грошей. Але якщо йдеться про великий проект, то вони віддають перевагу фіксованій сумі і не хочуть переплачувати за роботу партнера, яку може виконати звичайний юрист.

Погодинні ставки американських юрфірм