Бізнес: Мотивуй і перемагай

Володимир БОГАТИР

Побудова справедливої та прозорої системи мотивування персоналу може стати одним із ключових факторів ефективності її діяльності

Величезні заробітки юристів — один з невмирущих міфів нашого суспільства. Слово «правник» досі асоціюється в більшості українців із дорогою краваткою та приємним шелестом новеньких банкнот, а не із свистом зимового вітру о шостій ранку в «живій черзі» у відділ реєстрації юридичних осіб. Важко сказати, чому тут треба завдячувати більше — творчості голлівудських митців чи схильності самих юристів до демонстрації власної заможності, але реальна статистика з вітчизняних вишів свідчить, що спеціальність «правознавство» та її екзотичніші варіації користуються чи не найбільшою популярністю в абітурієнтів.

Реалістичне уявлення про юридичний ринок з’являється у новоспечених правознавців, як правило, запізно, коли вони опиняються на біржі праці, поряд із багатьма тисячами молодих колег, кожен з яких поспішає обміняти новенький дип­лом на омріяний квиток у щасливе майбутнє, але згодом здивовано помічає, що роботодавцям набагато більше потрібні фахівці у сфері IT, інженери-будівельники, HR-фахівці, маркетологи, дизайнери і хто завгодно ще — тільки не юристи. Прірва між попитом та пропозицією на юристів зростає щороку, а разом із нею і конкуренція за кожне «місце під сонцем».

За умов, коли робочі місця є знач­но рідкіснішими за фахівців, варто було б очікувати від роботодавців вельми жорсткої позиції у питанні оплати праці та преміювання. Утім, це не зовсім так. Справді, середній рівень оплати праці юристів сьогодні є порівняно невисоким. Проте справжні професіонали все ще «в ціні». Більшість юридичних компаній не приховують, що мають власні системи мотивації персоналу, покликані втримати кадровий потенціал компанії на належному рівні.

Невловима ефективність 

У різноманітті юридичних фірм України, де юридичні корпорації із понад сотнею юристів сусідують із суб’єктами юридичного мікропідприємництва, які складаються з двох-трьох осіб, можна зустріти будь-які системи оплати праці й преміювання, починаючи від «твердого» окладу без будь-яких надій на премію і завершуючи непередбачуваними відсотками від реалізованих проектів без фіксованого окладу взагалі. Найбільш популярним, без сумніву, є система «оклад + премії».

«У практиці АК «Правочин» ми на різних етапах свого розвитку намагалися втілювати різні схеми оплати праці персоналу. Зрештою, дійшли висновку, що для формату юридичних компаній середнього розміру найефективнішою є комбінована схема (оклад + премії)», — ділиться досвідом партнер АК «Правочин» Олександр Пащенко. За його словами, подібна схема себе повністю виправдала, ефективність персоналу збільшилася і це добре позначилося на багатьох внутрішніх та зовнішніх факторах (взаємовідносинах у колективі, відданості справам, лояльності персоналу до самої компанії, іміджу компанії на ринку юридичних послуг тощо).

«У компанії регулярно виплачуються премії — як юридичному, так і неюридичному персоналу. При цьому не можна сказати, що є якась система преміювання: чітко регламентована і закріплена на рівні документів. Премії виплачуються залежно від фінансових можливостей компанії, — розповідає про практику російських колег у питанні преміювання персоналу директор з розвитку, керівник практики Групи правових компаній «ІНТЕЛЕКТ-С» Анастасія Махньова. — Це можуть бути заохочення за успішні проекти чи роботу, часто навіть не пов’язану з виконанням конкретних клієнтських доручень (управлінська робота, розвиток бізнесу, кадрова робота). Крім преміювання за рахунок фонду оплати праці виплачуються так звані дотації і соціальні виплати — надбавки до зарплати співробітникам, які в силу життєвих обставин потрапили в скрутну ситуацію і їм потрібна фінансова допомога».

«Оклад + премії» — під цією формулою в різних компаніях розуміють дуже різні речі. Для когось шкала бонусів є ключовим елементом мотивації персоналу, заснованим на складній системі показників ефективності роботи. Інші розуміють під премією невеличкий конверт «під ялинку» раз на рік. Одні роботодавці обумовлюють з працівниками умови та розміри премій заздалегідь, а інші віддають перевагу імпровізації, не обтяжуючи себе зай­вими обіцянками.

Найбільш обґрунтованою, з огляду на мету преміювання (мотивацію), мабуть, є прозора та заздалегідь обумовлена система премії, яка забезпечує варіювання заробітної плати юристів одного рівня на ± 10-20 %, а то й більше, залежно від ефективності їхньої роботи — саме така система, яка обов’язково повинна передбачати чітку фіксацію результатів роботи за допомогою білінгових систем, здатна насправді стимулювати працівників до нових звершень.

Особливе значення тут має саме прозорість. «Є досить лаконічний документ (корпоративний регламент), в якому закріплена гонорарна політика, — розповідає Анастасія Махньова. — На мій погляд, цей регламент і його дотримання на рівні керівництва компанії вирішують важливе HR-завдання: дозволяє стверджувати, що в «ІНТЕЛЕКТ-С» є прозора, зрозуміла і справедлива система оплати праці. Зарплати юристів у компанії безпосередньо залежать від економічної ефективності та обсягу їхньої роботи, що в умовах юридичного консалтингового бізнесу є найбільш справедливим та адекватним підходом. Система нарахування зарплати відкрита і зрозуміла, кожен юрист може практично самостійно порахувати свій заробіток або принаймні перевірити справедливість і правильність розрахунку».

Як саме оцінювати ефективність роботи юристів — тема для окремої дискусії. Пропонується чимало підходів та філософій, кожна з яких заслуговує на увагу, проте не є універсальною істиною. Кількість виграних судових справ (перевірених договорів, зареєстрованих підприємств, стягнутих у виконавчому провадженні гривень тощо) — показник більш ніж сумнівний, враховуючи, що є питання різної складності, які потребують різної кваліфікації. Показник «прибутковості» юриста (скільки грошей, врешті, заплатив клієнт за його роботу) видається на перший погляд логічним, але ставить у несправедливе становище адміністративний персонал і тих юристів, які залучені до внутрішніх проектів або справ pro bono. Премії за реалізацію окремих специфічних проектів або за PR-активність ображають «темних конячок», які самовіддано працюють над трудомісткою рутиною, що не залишає часу ні для чого іншого.

Панацеї немає. Розроблення системи преміювання, яка скомбінувала в собі всі перелічені вище елементи та, врешті, виявилася б максимально ефективною — непросте завдання, до якого потрібно підходити індивідуально та виважено.

Не грошима єдиними 

Не можна забувати, що заробіток юристів не вимірюється в одному лише грошовому еквіваленті. Йдеться не про духовне збагачення, а про різноманітні бонуси, починаючи від проходження тренінгів й практикумів та закінчуючи абонементами у фітнес-клуби та полісами медичного страхування.

«Так званий компенсаційний пакет давно став невід’ємною складовою системи винагороди на юридичному ринку та справедливо вважається відзнакою «правильних роботодавців», — звертає увагу виконавчий директор АБ «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв і Партнери» Ірина Нікітіна. — Незважаючи на те, що співробітники не отримують ці грошові кошти «на руки», такі витрати в структурі прямих видатків на співробітника можуть сягати 10 % сумарної винагороди (відсоток вищий для молодшого персоналу) та до 1,5 % в структурі загальних витрат компанії».

Цікаво, що про переваги цієї складової мотивації значно частіше говорять роботодавці та HR-менеджери, аніж працівники, левова частка яких залюбки розпорядилася б витраченими коштами на власний розсуд. «Йдеться не про те, щоб видати ці гроші працівникові й залишити його/її сам на сам перед подальшим вибором шляху інвестування цієї частини своєї винагороди, — не залишає надії меркантильним працівникам Ірина Нікітіна. — Але компанія, принаймні, могла б з’ясувати пріоритети своїх ­працівників та ­витратити ці гроші з реальною ­турботою і повагою до потреб кожного з членів свого колективу».

В адвокатській компанії «Правочин» мотивація, приміром, не зводиться лише до додаткових грошових винагород (премій, бонусів, надбавок тощо). «Це можуть бути безвідсоткові кредити на купівлю житла, авто, участь компанії в навчанні чи підвищенні кваліфікації юриста, оплаті (частковій оплаті) витрат, пов’язаних з отриманням свідоцтва про право на зайняття адвокатською діяльністю, отриманням посвідчення водія тощо», — наводить приклад Олександр Пащенко. Але, з його досвіду, вкрай важливий мотиваційний чинник — це перспектива кар’єрного зростання юриста, його динамічний рух по вертикалі від помічника юриста до партнера компанії. Для багатьох молодих, амбіційних юристів саме цей фактор є вирішальним, водночас грошове стимулювання відходить на другий план.

У компанії Анастасії Махньової теж є система нематеріальної мотивації — проводяться корпоративні щорічні конкурси співробітників, у результаті яких визначаються найкращі співробітники в декількох номінаціях. Переможці конкурсів нагороджуються відпусткою за рахунок компанії, закордонними стажуваннями. Також є система преміювання, прив’язана до цього конкурсу. Крім того, компанія організовує участь найкращих співробітників у парусних регатах.

«Найдосконаліша, але механічна система винагород ніколи не замінить вміння мотивувати, тобто надихати, інших, пробуджувати ентузіазм у людей, — розмірковує про нематеріальне Олег Яким’як, керуючий партнер юридичної фірми «Кушнір, Яким’як та Партнери». — Дуже важливо, щоб будь-яка винагорода була проявом щирої турботи до партнера (а кожен працівник мав би стати партнером у досягненні мети) і сприймалася ним так само. Вважаю, що проявляти свою щиру турботу чи щиро відзначати певні досягнення інших не тільки можна, але й корисно з допомогою також премій, соціального пакета чи іншої фінансової допомоги. Потрібно лише пам’ятати, що просто «відкупитися» (як часто ми чинимо зі своїми дітьми) буде замало, якщо ми прагнемо викувати ефективне і високоморальне партнерство в нашій соціальній групі. Також, звичайно, здійснювати такі заходи нам повинен дозволяти фінансовий стан підприємства».

Отже, як-то кажуть, «не в грошах щастя». Інша справа — наскільки ефективним виявляється «негрошовий» бонус у досягненні мети, а саме: мотивуванні персоналу. «Чи замислювалися ми — партнери та управлінці — наскільки ефективно витрачаються ці — немалі для компанії — кошти? — риторично запитує в колег Ірина Нікітіна. — Чи справді вони мотивують і сприймаються так (як мотиватор) співробітниками? Чи, може, віддаючи сліпу дань моді, ми просто викидаємо гроші на вітер? Хтось з нас хоча б одного разу запитував своїх колег (наприклад, тих самих молодших юристів), що для них важливіше — мати медичну страховку чи витратити ці гроші на придбання, скажімо, спеціалізованої літератури чи проходження додаткового тренінгу?».

Із пані Іриною в цьому питанні важко не погодитися. Мабуть, саме врахування інтересів отримувачів «компенсаційного пакета» є запорукою його ефективності — і в цьому питанні чимало юридичних компаній наразі не надто ефективні, що досить прикро як для їхнього керівництва, так і для персоналу.

«Кожна професія має служити не для збагачення, а найперше для служіння іншим людям. Тому перш ніж підняти палець і обмовити чи засудити іншого, згадаймо, що і ми не є непомильними. Коли втомились і скаржимося на роботу, подумаймо про інвалідів, безробітних і всіх тих, хто мріяв би про наше місце. І перш ніж скаржитися на життя, подумаймо про тих, хто пішов з життя занадто рано. А коли похмурі думки переслідують нас, давайте посміхнемось і подумаймо: «Я все ще живий і потрібний», — на філософській ноті завершує дискусію Олег Яким’як.

Коло ефективності

Олена МАЛЬОВАНА,
виконавчий директор МЮФ Integrites 

Я розділяю думку, що на мотивацію будь-якого працівника, і юристи не є винятком, впливають такі фактори, як усвідомлення значимості його роботи, її різноманітність, наявність зв’язку роботи з кінцевим результатом, автономність та зворотний зв’язок від керівника. Розробляючи систему мотивації, яка діє на сьогодні, ми взяли до уваги вищезазначені фактори, а також стратегічні цілі фірми та систему цінностей нашої команди.

У нашій фірмі ефективно поєднуються і комплексно використовуються всі три методи мотивації (матеріальні, психологічні, соціальні). З першого дня роботи в МЮФ Integrites юрист ознайомлюється з уніфікованим документом «Шлях до партнерства», в якому чітко прописані основні рівні кваліфікації, а також вимоги і здобутки відповідно до кожного кар’єрного щабля. Для оцінювання ефективності роботи ми використовуємо KPI (Key Performance Indicators). Набір KPI варіюється залежно від рівня кваліфікації юриста — за досягнення кожного KPI юристам нараховуються певні бонуси. Ця система оцінювання складається з трьох основних показників: якість роботи, яка оцінюється по методу 360 градусів; рівень ініціації проекту; PR-активність юристів.

Використання оцінки 360 градусів дозволяє об’єктивно визначити якість роботи юриста над кожним проектом, оскільки методом передбачено оцінювання якості роботи юриста його командою, партнером/радником/старшим юристом, клієнтом та самим оцінюваним. Також на досягнення цього KPI впливає рівень повторних звернень клієнта. Під ініціацією проекту розуміється рівень залученості юриста до комунікації з клієнтом та його роль у веденні проекту. Висока PR-активність передбачає публікації в ЗМІ, активну участь у профільних асоціаціях, комітетах, участь у підготовці необхідних матеріалів для подання в іноземні рейтинги.

Варто зазначити, що два останніх показники (рівень ініціації проекту, PR-активність) є визначальними для партнерів, радників та старших юристів, оскільки вони вимагають від юриста більшої компетентності. 

Відсотки і коефіцієнти

Анастасія МАХНЬОВА,
директор з розвитку, керівник практики Групи правових компаній «ІНТЕЛЕКТ-С» (Росія)

В «ІНТЕЛЕКТ-С» застосовується гонорарна і компенсаційна політика, за якої розмір заробітку юристів безпосередньо залежить від їхньої економічної ефективності. Кожен юрист юридичної фірми забезпечує виконання клієнтських доручень, а отже, відпрацьовує білінговий годинник. У нашій компанії ведеться персоніфікований облік надходжень грошових коштів від клієнтів, за якого кожен рубль, отриманий від клієнта, записується за тим юристом, який виконав конкретну оплачену клієнтом роботу. Як зарплату юрист отримує певний відсоток від врахованої за ним суми. Розмір відсотків, що нараховуються юристам, в «ІНТЕЛЕКТ-С» залежить від статусу і завантаженості фахівця, а також від терміну його роботи в компанії.

Є базова мінімальна ставка гонорару, яку отримують юристи, котрі перший рік працюють у компанії. Далі за кожен рік роботи ставка збільшується на піввідсотка. Максимальний підвищувальний коефіцієнт за стаж роботи в «ІНТЕЛЕКТ-С» — плюс 5 відсотків до базової ставки. Також підвищувальний коефіцієнт у відсотках сплачується за керівництво відділом або регіональним офісом і за партнерський статус. Крім нарахування відсотків від зароблених гонорарів, акціонерні партнери компанії також отримують частку в прибутку.

Очевидно, що в житті бувають такі ситуації, коли юрист з об’єктивних причин не може займатися оплачуваною клієнтом роботою (хвороба, відпустка, декретна відпустка). На цей випадок у компанії встановлені гарантовані мінімуми заробітних плат, які виплачуються співробітникам за рахунок дотацій з фонду оплати праці. Ми їх називаємо виплатами «на підтримку штанів». Розмір гарантованого мінімуму залежить від статусу юриста в компанії, від займаної посади: встановлені фіксовані розміри гарантованих мінімумів для молодших юристів, юристів, провідних юристів, керівників відділів, партнерів.

Допоміжний персонал (фінансова, технічна, адміністративна служба, секретарі, кур’єри, водії) в «ІНТЕЛЕКТ-С» отримують фіксовану оплату праці. 

Прозоро і справедливо

Олександр ПАЩЕНКО,
адвокат, партнер АК «Правочин»

В АК «Правочин» ми намагаємося поєднувати грошові та негрошові форми мотивації персоналу. На наш погляд, грамотно побудована мотиваційна система є запорукою стабільності персоналу компанії, а отже, і рушійною силою її ефективного розвитку.

Окреме питання — прозорість заохочень та визначення підстав для таких заохочень. Переконаний, що компанія має чітко пояснити «правила гри». Іншими словами — кожен працівник має знати, в якому випадку і за що він отримає премію, надбавку чи бонус. «Приємні сюрпризи» — це цікаво і несподівано, але мотиваційний ефект від цього сумнівний.

Головне — прагнення працівника працювати краще та ефективніше, в тому числі, й заради отримання заохочень. Це стимулює. А прозорі критерії тут лише допомагають. Власне кажучи, це стосується і стягнень. Треба навчитися бути справедливим до персоналу. Зробив — отримай, з іншого боку: провалив проект (судову справу, переговори тощо) — залишився без заохочення (можливо, навіть на кілька місяців).

У своїй діяльності ми надзвичайно рідко практикуємо заохочення до певних подій чи свят (окрім подарунків від компанії до дня народження співробітника). При цьому сповідуємо той же принцип належної і правильної мотивації. Так, отримання премії за якісно виконану роботу стимулює до її виконання на високому рівні і в подальшому. З іншого боку, преміювання під новорічну ялинку (на 8 Березня чи День юриста тощо) такої функції не виконує. Швидше, це демотивує, оскільки у персоналу може з’явитися думка про те, що заохочення залежать не від ефективної та наполегливої праці кожного з членів команди, а від наявності «червоних» днів у календарі.