Тема: Розлучення по-клієнтськи

Чому клієнти відмовляються від послуг зовнішніх консуль­тантів, як цьому запобігти і чи варто — своїми міркуваннями діляться представники обох «таборів»: юристи юридичних фірм та юрисконсульти підприємств

ДИСКУСІЯ

Чи вважається невдалий досвід роботи із зовнішніми юристами помилкою внутрішніх юрисконсультів? Хто в компанії приймає рішення про найм зовнішніх юридичних консультантів та припинення відносин з ними?

Олег ПОЛІЩУК,
керівник юридичної служби ДП «Енергоринок»

У моїй практиці випадків невдалої роботи із зовнішніми юристами не було. Зазвичай наслідком залучення юридичного радника є отримання позитивного результату. Відповідаючи по суті питання, я висловлю власну думку. Вона полягає в тому, що це неправильна постановка питання. Юристи підприємства не повинні нести індивідуальну відповідальність за роботу юридичного радника. Такої відповідальності не встановлено чинним законодавством. Але, на мій пог­ляд, це не прогалина, а правильна конструкція взаємовідносин. Можливо, дехто може поставити питання про моральну відповідальність юристів, однак тут треба дивитися на процедуру залучення. Якщо для вирішення складного питання через лобістські дії юристів залучається нікому не відома фірма без імені, без історії, без серйозних рекомендацій ззовні, без конкурсу, то, напевно, можна ставити питання про моральну відповідальність. А загалом така відповідальність, як я вже сказав вище, не передбачена законом. На мою думку, для уникнення подібних випадків самі юристи повинні розробити чіткий і прозорий механізм залучення зовнішніх юридичних радників на те чи інше конкретне питання.

На ДП «Енергоринок» достатньо потужна юридична служба, яка в основному вирішує поставлені перед нею завдання власними силами. Зовнішні юридичні радники наймаються в більшості випадків тоді, коли необхідні спеціальні знання і навички. Це можуть бути ініціювання та участь у міжнародних інвестиційних спорах, отримання афідевітів, висновки з окремих питань іноземного законодавства тощо. На нашому підприємстві фактичне рішення про залучення юридичного радника приймається переважно після обговорення цього питання самими юристами, тобто за результатами обговорень я виходжу на директора підприємства з обґрунтованою пропозицією про залучення юридичного радника. Формалізація стосунків здійснюється, як правило, першою особою шляхом підписання відповідного договору. При цьому на нашому підприємстві інші служби не впливають на вибір юридичного радника, а сам радник обирається на конкурсній основі.

Чи є витрати на зовнішніх юридичних консультантів частиною загального «юридичного» бюджету? Хто приймає рішення про найм зовнішніх юристів? Як оцінюється їхня робота?

Олег ПОЛІЩУК,
керівник юридичної служби ДП «Енергоринок»

На нашому підприємстві бюджет зов­нішніх консультантів виведено в окремий рядок витрат і він не відноситься до бюджету, з якого здійснюється оплата праці юрисконсультів.

Що стосується статистично достовірних моделей показників для оцінки ефективності роботи зовнішніх консультантів, то ми такі моделі не створювали, оскільки, укладаючи договір, ми визначаємо чіткий предмет, без будь-якої тавтології. За результатом договір або виконано, або ні. Отримуючи звіт про надані послуги, ми піддаємо його критичному аналізу, прив’язуючись до реально отриманого результату від дій юридичного радника. Найкраща оцінка ефективності — це отриманий позитивний результат від дій юридичного консультанта.

Вікторія МЕЛЬНИЧЕНКО,
к.ю.н., головний юрист BASF, Україна

Компанія BASF SE (Німеччина) є лідером світової хімічної галузі та представлена багатьма підприємствами групи BASF по всьому світу. Основними напрямами діяльності BASF є виробництво та продаж: засобів захисту рослин, хімікатів, полімерних дисперсій, матеріалів будівельної хімії тощо.

З 2007 року вся діяльність BASF в Україні ведеться через ТОВ «БАСФ Т.О.В.».

Виходячи з практики компанії BASF, юридичний відділ кожної конкретної країни має власний річний бюджет, в який також включені витрати на аутсорсинг (зовнішніх консультантів). Таким чином, послуги юридичної фірми є частиною загального «юридичного бюджету».

Досить часто невдалий досвід співпраці з юридичною фірмою можуть викликати об’єктивні фактори, наприклад вступ зовнішніх юристів у судовий процес на стадії вищої судової інстанції, коли вплинути на хід справи вже майже неможливо. Тому в таких випадках говорити про помилку юридичного департаменту компанії у виборі юридичної фірми щонайменше некоректно.

У моїй практиці був випадок, коли відому юридичну фірму залучили до ведення важливого та неприємного трудового спору в одному з обласних центрів України. Незважаючи на професіоналізм юристів, вони фактично «грали на чужому полі». На жаль, спір у першій та апеляційній судових інстанціях було програно. Але компанія отримала важливий урок. Згодом при необхідності залучення зов­нішніх юристів до схожих спорів залучалися тільки місцеві юридичні фірми.

Олена ЛАГОДА,
керівник юридичної служби УР ТОВ «ГІДРОТЕХ ІНЖИНІРІНГ»

Вважаю, що навіть якщо статистично достовірні показники для оцінки ефективності роботи і є, то це не поз­бавляє права сторони під час укладання договору вказати будь-які критерії оцінки ефективності роботи, до того ж такі критерії заздалегідь визначаються (якщо процеси вибору постачальника на підприємстві керовані).

Що стосується помилок, то все залежить від того, наскільки такий процес переданий під контроль внутрішньому юрисконсульту або перебуває поза межами його повноважень (включаючи поінформованість). У будь-якого процесу на підприємстві є виконавці і керівники. Я думаю, що під час організації процесу залучення зовнішніх юрисконсультів так само обговорюється, хто контролює якість, повноту, своєчасність та доречність (адекватність) надання послуг. Помилятися можуть всі, але якщо «невдалий досвід» є системним, то це справді системний невдалий або неконтрольований підхід внутрішнього юрисконсульта.

Питання вирішального фактора під час прийняття рішення про найм зовнішніх юридичних консультантів має, як мінімум, два аспекти: по-перше, суб’єктивні складові такого рішення; по-друге, підхід, продиктований стандартами підприємства при виборі будь-якого зовнішнього постачальника послуг. Особисті відчуття — це невід’ємна складова під час прийняття рішення при наймі фахівців, відносини з якими базуються на взаємодовірі. Професійна етика, ділова репутація як складові довіри, що служить інструментом, яким, у свою чергу, оперують зовнішні юридичні консультанти, як на мене.

Остаточне рішення про найм, зокрема і юридичних консультантів, приймає наймач в особі директора (власника) з урахуванням думки юриста компанії. Загалом підхід прос­тий — оцінка як і будь-якого іншого постачальника відповідно до критеріїв, що визначають якість цього процесу, або є визначальними для такого процесу. Моя думка ґрунтується на підставі фактів, здобутих під час оцінки постачальника послуг. Певно, думка керівника юридичного департаменту є вирішальною, бо зазвичай саме він керує цим процесом. Однак не виключено, що власник може мати суб’єктивний підхід до цього, причому визначальним критерієм вибору є довіра, ділова репутація та рейтинг зовнішніх консультантів, не виключаючи адекватність вартості послуг. Неюридичні служби зазвичай залучаються з метою оцінки якості наданих послуг, але я особисто не виключаю використання будь-яких служб як джерел інформації під час вибору постачальника юридичних послуг.

Зовнішні юридичні консультанти та юрисконсульти — це одна професія? Чи є між ними конкуренція? Як часто постійний зовнішній консультант стає другом?

Вікторія МЕЛЬНИЧЕНКО,
к.ю.н., головний юрист BASF, Україна

Недавно на одній з юридичних конференцій я почула цікаву думку про те, що in-house lawyer і юрист, який прийшов у бізнес після багатьох років роботи в консалтингу, — це два різних професіонали із світоглядом та мисленням, які відрізняються.

Особисто я ніколи не працювала в юридичній фірмі, маючи 11 років досвіду «класичного in-house lawyer». Спілкуючись із зовнішніми юристами, які надають послуги нашій компанії, я розумію, що в нас іноді має місце дещо інше сприйняття ситуації. Відмінність полягає, між іншим, у тому, що коли я намагаюся знайти правильне юридичне розв’язання певної проблеми, я дивлюся на неї крізь «призму бізнесу», не в останню чергу дбаючи, щоб рішення було саме на користь бізнесу. Я, так би мовити, кожен день живу в серці бізнесу, відчуваючи та розуміючи бізнес-процеси.

Коли при прийомі на роботу я проходила фінальну співбесіду в Німеччині з начальником юридичного департаменту BASF SE (розумна та досвідчена людина, яка два місяці тому вже пішла на пенсію після майже півжиття праці в компанії), він дав мені мудру пораду про те, що потрібно розділяти особисті та ділові стосунки: «Якщо ти поїдеш на риболовлю із зовнішнім юристом та будеш дружити з ним родинами, то одного разу тобі буде важко сказати в потрібний момент «ні». Наприклад, коли наприкінці місяця ти виявиш, що рахунок на юридичні послуги завищено на 100 євро (вартість вашої спільної вчорашньої вечері в ресторані, яка була ним сплачена)». Я запам’ятала цю пораду та занотувала її в свої так звані персональні заповіді.

Олег ПОЛІЩУК,
керівник юридичної служби ДП «Енергоринок»

На мою думку, це одна професія. Принаймні в тих проектах, де я виступав ініціатором залучення зовнішніх юридичних консультантів, ми не лише були суб’єктами однієї професії, а взагалі працювали злагоджено, од­нією командою, юрисконсульти підприємства і юридичні радники. Ми доповнювали один одного. Конкуренція, якщо і була, то лише позитивна. Штатні юрисконсульти із задоволенням опановували нові навички, розкривали власні нові потенційні можливості, що з’являлися при співпраці з юридичними радниками. Тому в цьому плані немає жодних проблем.

У моїй практиці в більшості випадків на стадії залучення юридичного радника взагалі не було особистих стосунків. Історія стосунків з’являлася пізніше, після знайомства із фахівцями чи партнерами юридичних радників. У всіх випадках формувалися винятково ділові стосунки, будь-яке неформальне спілкування, окрім випадкових зустрічей на якихось юридичних форумах, круглих столах чи тематичних вечірках, було відсутнє. Такий підхід з урахуванням проведення конкурсу для залучення юридичного радника унеможливлює маніпуляції з розміром потенційної винагороди для зовнішнього консультанта.

Олена ЛАГОДА,
керівник юридичної служби УР ТОВ «ГІДРОТЕХ ІНЖИНІРІНГ»

Професія одна, спеціалізація — різна. Найчастіше доцільно залучати спеціалізованих юристів як аутсорсерів, тому є не стільки конкуренція, скільки можливість підвищення кваліфікації внутрішніх юристів. Якщо конкуренція є «здоровою», успіх всіх проектів забезпечений постійною жагою як зовнішнього, так і in-house юриста до самовдосконалення.

Навіть при інтенсивному неформальному спілкуванні є можливість обміну досвідом і, як наслідок, підвищення професійних якостей. Інтенсивні комунікації в будь-якому випадку підвищують поінформованість, а отже, більш детальний підхід у подальшому під час робочих питань, у результаті — гарантування успішної співпраці та якнайшвидшого досягнення мети.

Катерина НАСТЕЧКО,
к.ю.н., юрист ТОВ «Моноліттрансбуд», агрохолдинг «Авангард»

Зовнішні та внутрішні юристи, як правило, працюють над різними завданнями. Проте у моїй практиці були випадки, коли у процесі укладення кредитної угоди зовнішній юрист звертався до внутрішнього для одержання більш детальної інформації по угоді, а також для надання коментарів до документа, які б відображали особливості правового регулювання укладеного зовнішньоекономічного контракту.

Відзначу, що у цьому випадку роль внутрішнього юриста є дуже важливою, оскільки він має перевірити роботу зовнішнього юриста та відділу ЗЕД. У той же час решта зовнішньоекономічної роботи компанії в юридичній частині на даний момент зосереджена в руках внутрішніх юристів, що включає вирішення правових питань з будівництва, енергетики, нерухомості тощо.

Які найпоширеніші причини розірвання відносин із зовнішнім юридичним радником з ініціативи клієнта? Яким чином можна запобігти такій ситуації та якими є перші «симптоми» кризи у відносинах з клієнтом?

Олександр КОВАЛЬ,
адвокат, керівник департаменту АФ «Грамацький і Партнери»

Як би дивно це не звучало, відлік часу втрати клієнта починається з моменту його завоювання. Блискавичне виконання доручення юридичною фірмою, бездоганний результат своєчасно наданої послуги — все це свідчить про правильність «сліпого» вибору клієнтом юридичного експерта, виправдовування очікувань клієнта і виконання обіцянок юридичної фірми. Та не за це з ними залишаються роками. Феєричні сподівання юридичної фірми на подальшу взаємовигідну співпрацю в переважній більшості випадків виявляється ілюзією, що досить швидко розвіюється словами подяки клієнта та побажанням успіхів.

Водночас варто пам’ятати, що за відносинами «юридична фірма — клієнт» завжди стоять конкретні люди, з усіма притаманними їм схильностями та слабкостями. Тому завдання партнера — переконати топ-менеджмент клієнта, що юридична фірма не просто експерт, а, насамперед, радник. Що вона готова не лише виконувати поставлені через контактних осіб доручення, а мати відношення до всього, що клієнта стосується, проявляти турботу ледве не щодо кожного працівника. Ми продаємо не процес консалтингу, а його результат, бажано — уречевлений. Тож мета юридичної фірми — не стільки бути бездоганною у власній справі, скільки посприяти в оптимізації всієї діяльності клієнта, «зробити» клієнта найкращим та полегшити його працівникам виконання бізнес-завдань. Постійно спілкуватися з персоналом клієнта, знати, що є, а чого немає, чого хоче клієнт і до чого прагне, не обіцяти надміру та перевершувати обіцяне, у чомусь — випереджати доручення клієнта. Партнер юридичної фірми зобов’язаний завоювати абсолютну довіру клієнта, викликати інтерес до себе як до особистості, бути цілодобово на зв’язку, поважати клієнта, його працівників, співпереживати не лише професійним, а й особистим успіхам та невдачам, не лише всім цікавитися, а й самому зацікавлювати, зрештою — не бути байдужим. Саме таким чином з’являються симпатії у відносинах, які згодом обумовлюють емоційну прив’язаність.

За загальним правилом, претензій від клієнта не повинно бути ніколи. Та набагато частіше за відсутністю таких претензій приховуються невисловлене клієнтом незадоволення, сублімація якого зводитиме нанівець усі витрачені раніше юридичною фірмою зусилля. Основним симптомом є припинення спілкування, погіршення якості комунікації, в тому числі зменшення доручень — чи то за відсутності потреби в них, чи то за відсутності бажання звертатися до цього конкретного консультанта.

Володимир РАТУШНЯК,
керуючий партнер ЮК «Альянс Ратушняк і Партнери»

Професійні відносини з клієнтами мають бути стійкими і довготривалими, вибудованими на комплексі взаємних інтересів та ключових вигод. До такого підходу ми прийшли не одразу.

На нашу думку, юридична фірма може розраховувати на плідну роботу з клієнтом лише у випадку, коли ми як консультанти досконало знаємо бізнес нашого клієнта, а окремі бізнес-процеси та внутрішня політика нам, у силу професійної діяльності, доводиться знати та застосовувати частіше і ліпше, ніж це робить персонал клієнта. Ось, власне, це і є в очах клієнта цінність зовнішнього консультанта. Втратили цінність — втратили клієнта.

ЮК «Альянс Ратушняк і Партнери» є маленькою компанією, як сьогодні модно говорити, бутикового типу. З клієнтами вибудовуються міцні професійні відносини, тож втрата клієнта завжди є болючою. Потрібно розрізняти різні проекти і різні типи робіт та послуг і розуміти, що завершення проекту є успіхом, а не поразкою. Наприклад, проект реструктуризації розплановано на шість місяців, виконання плану реструктуризації в строк є великим успіхом, що має принести як професійне задоволення, так і певний фінансовий результат, незважаючи на те, що відносини з клієнтом також фактично можуть бути завершені.

Якщо ви припустилися помилки в роботі, розплата буде миттєвою. Не допускайте помилок, виправляйте їх швидко, не намагайтеся приховати чи замаскувати свої промахи. Адже помилка може мати технічний характер, а її маскування свідчитиме про те, що клієнт більше не може вам довіряти.

Ми реально оцінюємо і розуміємо, що йдеться про високопрофесійні відносини в конкурентному середовищі. Бізнес-процеси клієнта є визначальними і базовими, якщо клієнту не потрібна послуга, не намагайтеся «втюхати». Дорожіть своєю репутацією і довірою клієнта. Будьте поряд та постійно стежте за регулюваннями і подіями в індустрії. Клієнт має знати про вас і відчувати, що в будь-який момент ви прийдете на допомогу.

Як поводитися з клієнтом, який відмовився від подальших юридичних послуг? Чи варто намагатися повернути такого клієнта?

Володимир РАТУШНЯК,
керуючий партнер ЮК «Альянс Ратушняк і Партнери»

Якщо відмова від послуг сталася внас­лідок втрати довіри, це дуже серйозно. Якщо клієнту в цей час просто не потрібна ваша послуга, не панікуйте, робіть усе так, щоб клієнт відчував ваше плече, і знав, що ваша компетенція на висоті.

Паузу в роботі використайте для аналізу ситуації. Подивіться на все очима клієнта. Це дуже цікава і корисна робота. З нашого досвіду скажу, що ми час від часу працюємо з постачальниками послуг, виступаємо клієнтами (замовниками) і ми завжди дуже ретельно оцінюємо наших підрядників, наприклад бюро перекладів, нотаріальні контори… Особливо цікавою в цьому плані є практика, коли ми наймаємо юридичні компанії чи окремих фахівців для виконання певних робіт за великим контрактом з нашими клієнтами. У такому випадку нам доводиться дивитися на процес та результати роботи наших колег очима замовника. Повірте, це зовсім інший погляд та інші критерії оцінки. Такий досвід є дуже корисним.

Микола ВОЙТОВИЧ,
адвокат АФ «Грамацький і Партнери»

Клієнта можливо повернути практично завжди. І тут немає потреби винаходити велосипед — можна рухатися вже відомими шляхами. Насамперед необхідно збагнути справжні причини, які спонукали клієнта до радикального рішення, для чого провести діагностику поточного стану справ та «інвентаризаційний» аналіз усієї історії взаємовідносин. Це дасть змогу визначити справжні причини припинення відносин. Далі черга за встановленням механізмів усунення таких причин та визначенням ціни зусиль, яких доведеться докласти для відновлення відносин, якщо вони варті цього. Окрему увагу варто приділити оцінці можливих репутаційних втрат, адже в одній ситуації сам факт того, що клієнт розірвав стосунки, може становити загрозу діловій репутації юридичної фірми, а в іншій — нашкодити може вже намагання повернути його. Усе зазначене в підсумку дасть змогу зрозуміти, чи варта гра свічок та чи доцільно надалі продовжувати взаємини з таким клієнтом. Загалом фактори, які впливають на рішення клієнта відмовитися від подальшої співпраці, умовно можна поділити на об’єктивні та суб’єктивні. До перших належать зміни у клієнта, що пов’язані з його ціновою та бюджетною політикою, кон’юнктурою ринку, виходом бізнес-процесів на інший рівень, що зумовлює зміни в масштабах необхідної юридичної присутності. Суб’єктивними факторами можна вважати недостатню довіру, проблеми в комунікації, принципові особистісні розходження, несприйняття юриста тощо.

Наявність об’єктивних факторів не повинна ставити хрест на продовженні взаємовідносин з клієнтом. Адже завжди можна переглянути формат відносин, можливість надання знижок, розстрочення, відстрочення чи реструктуризації заборгованості в інший спосіб. Крім того, з урахуванням нових потреб клієнта можна і треба виступати з розробкою якісно нової пропозиції, вживати заходів з установлення якісно нового ділового зв’язку — так само як у випадку із залученням нового клієнта.

Своєю чергою, якщо причинами «розлучення» є суб’єктивні фактори, то тут варто побажати клієнту успіхів і забути про нього. Немотивована відмова від подальшої співпраці без спроб винайдення оптимального розв’язання існуючої проблеми або нездатність таку проблему вербалізувати має розцінюватися як відкритий прояв негативного ставлення до юридичного радника. А з таким клієнтом уже точно не по дорозі.