Особистість: Чорним по білому

1993 року, закінчуючи магістерську програму у Великобританії, Сергій Чорний зателефонував своєму давньому товаришу по Київському університету та Інституту держави і права, щоб обговорити варіанти подальшого працевлаштування. І отримав запрошення на співбесіду із засновником і головою київського офісу Baker & McKenzie Джоном Гевком (John Hewko). Уже за п’ять років роботи по чотирнадцять годин на день із одним вихідним, а то й зовсім без нього Сергій Чорний став «місцевим партнером» фірми, потім — міжнародним партнером, а згодом — керуючим партнером київського офісу. Про особливості роботи міжнародних фірм в Україні, свій стиль управління, особисті досягнення, поточну ситуацію та плани на майбутнє Сергій ЧОРНИЙ розповів «УЮ»

Пане Сергію, що означає статус «місцевого партнера» та за які заслуги ви, зрештою, «доросли» до керуючого партнера київського офісу? Словом, як складалася кар’єра?

«Місцевий партнер» — це перший рівень партнерства у фірмі. «Місцевий партнер» відповідає за діяльність і розвиток певної практики, залучає клієнтів та узгоджує фінансові аспекти роботи з ними, забезпечує роботою принаймні двох-трьох юристів і бере участь в управлінні відповідним офісом фірми. На той час я розробляв ділянку міжнародного фінансування та міжнародних ринків боргових цінних паперів (єврооблігацій). Гадаю, досить успішно, оскільки фінансові показники практики стрімко зростали, як і чисельність юристів у моїй групі.

Моя команда працювала над першими в Україні єврооблігаційними випусками як для держави, так і для приватних компаній і банків (загалом ми причетні до 37 українських єврооблігаційних проектів), двома (досі унікальними для України) міжнародними сек’юритизаціями кредитних портфелів, кількома первинними публічними розміщеннями акцій на міжнародних ринках (IPO), великою кількістю складних консорціумних кредитів, а також значних купівлях та продажах банків в Україні. Практика була помічена і поцінована глобальною фірмою — я став членом Європейського координаційного комітету фірми у галузі банківського та фінансового права, а пізніше і Європейського координаційного комітету фірми з цінних паперів.

2005 року мене було обрано міжнародним партнером фірми (це вищий рівень партнерства у фірмі). Два роки (з січня 2011 року) був головою представництва фірми у Києві, а останні три роки я та мій колега Сергій Піонтковський спільно керуємо київським офісом, тобто маємо в офісі двох керуючих партнерів.

 

Якою сьогодні є роль київського офісу в глобальній структурі фірми?

На одній із перших глобальних партнерських зустрічей після мого обрання до складу партнерів фірми тодішній голова фірми Джон Конрой (John Conroy) назвав київський офіс «діамантом у короні фірми» («the Firm’s crown jewel»). На той час київський офіс був одним із найприбутковіших. Зокрема, його банківська та фінансова практика, в якій я працював, за багатьма показниками випереджала подібні практики в інших європейських офісах. І донині жоден наш конкурент не може зрівнятися з нами в утриманні протягом близько 15 років пос­піль топ-рейтингів у кількох галузях в Україні за оцінками Chambers Global, Chambers Europe, IFLR, Legal 500 та інших міжнародних агентств. Звичайно, фінансова криза внесла певні корективи: хоча київський офіс досі показує сталі фінансові результати і є прибутковим, значного зростання за останні два-три роки не відбувалося. Працюємо над тим, щоб повернутися до минулих фінансових досягнень і перевищити їх. Упевнені, що це станеться — одночасно з підйомом та оновленням економіки у нашій країні та регіоні в цілому.

 

Наскільки київський офіс є самостійним з точки зору прий­няття стратегічно важливих рішень, розробки стратегій просування бізнесу тощо?

Київський офіс на сьогодні є середнім у фірмі за кількістю юристів та загалом працівників (близько 60 та 100 відповідно). Дуже подібні за розміром та фінансовими показниками офіси фірми у Відні, Варшаві, Будапешті та кількох інших європейських столицях. Маємо десятьох партнерів, усі вони — юристи з українськими дипломами (на додаток до дипломів іноземних університетів). Усі питання щодо внутрішніх адміністративних процедур в офісі, персоналу, кар’єрного зростання аж до рівня партнерів, маркетингу, напрямів та фінансування зусиль щодо розвитку бізнесу, залучення нових клієнтів тощо вирішуються самостійно на рівні київського офісу.

Певні питання стратегічного розвитку бізнесу фірми в регіоні, у тому числі обрання нових партнерів, вирішуються на регіональному рівні (на зборах партнерів регіону) із остаточним розглядом і затвердженням відповідними керуючими органами фірми на глобальному рівні. Baker & McKenzie має унікальну «горизонтальну» внутрішню організацію, коли не існує єдиного головного чи керуючого офісу, всі питання вирішуються партнерами та обраними ними постійними органами управління, а єдині адміністративно-технічні завдання чи функції (наприклад, підтримання інформаційних мереж та серверів, технічне забезпечення глобальних систем зв’язку і збереження інформації, ведення клієнтських баз даних і баз юридичної документації, організація професійної підготовки та проведення глобальних і регіональних зборів партнерів та юристів фірми тощо) здійснюються спеціально створеними глобальними і регіональними центрами у Чикаго, Лондоні та інших містах. При цьому київський офіс не є адміністративно чи іншим чином підпорядкованим або підзвітним офісам у Чикаго, Лондоні, Москві чи іншим. Така організація забезпечує знач­ну демократичність внутрішніх процесів і сприяє ініціативі офісів та партнерів на місцях, однак, з іншого боку, ускладнює та дещо уповільнює в часі процес прийняття рішень з певних питань порівняно з високоцентралізованими міжнародними юридичними фірмами.

 

Більшість співробітників київського офісу Baker & McKenzie здобули іноземну освіту, як, власне, і ви. Чи є це негласною умовою роботи у компанії?

Іноземна освіта не є вимогою для роботи у київському офісі фірми чи передумовою для кар’єрного зростання. Чимало наших юристів розпочали кар’єру у фірмі одразу після отримання українського диплома. Ми цікаві для наших клієнтів у першу чергу як фахівці з українського права, тому якісна українська юридична освіта — це абсолютна вимога, а закордонна освіта — звичайно, великий плюс. Вона дає краще розуміння організації міжнародних бізнес-процесів та їхніх юридичних аспектів, а також кращу методологію юридичного аналізу і практично-орієнтований підхід до консультування клієнтів. І, звичайно, вищий рівень володіння професійною англійською чи іншою іноземною мовою.

 

Які переваги на українському ринку юридичних послуг мають міжнародні юрфірми? Чи допомагають ім’я та репутація?

Переваги потрібно аналізувати з прив’язкою до конкретних сфер діяльності. Міжнародні юридичні фірми мають безумовну перевагу в галузі міжнародних господарських операцій (фінансування, випуски цінних паперів з лістингом на іноземних біржах, злиття/поглинання з іноземним елементом, міжнародне податкове планування, міжнародний арбітраж тощо), де клієнт цінує репутацію та досвід роботи на іноземних чи міжнародних ринках, можливість надання послуг за правом кількох юрисдикцій однією командою юристів, а також ім’я (бренд), що визнається контрагентами і викликає у них повагу та довіру. Щодо останнього, то зазначу, що, за визнаними міжнародними дослідженнями, Baker & McKenzie є найбільш впізнаваним світовим брендом у галузі юридичних послуг.

Зворотний бік медалі — перестороги потенційних клієнтів щодо високої вартості послуг фірми із світовим ім’ям. Насправді, за міжнародними операціями цінність послуг такої фірми для бізнесу клієнта значно переважає грошову вартість юридичних послуг. Що ж до завдань не надто масштабних, вартість послуг Baker & McKenzie суттєво не відрізняється від рівня цін першокласних «суто українських» юридичних фірм. Ринкові умови призводять до все більшої уніфікації цінової політики міжнародних та знаних місцевих фірм.

Серед інших переваг міжнародної юридичної фірми зазначу сталі (вивірені роками) стандарти і процеси контролю за якістю юридичного продукту, підвищена увага до абсолютного дотримання правил професійної етики, досконалі процедури уникнення чи вирішення ситуацій конфлікту інтересів, добре структуровані та якісні програми професійної підготовки і, нарешті, доступ до значних ресурсів інформації, документації, прецедентів та досвіду офісів у різних країнах світу. У той же час на всі офіси такої міжнародної фірми, як наша, поширюються найбільш жорсткі вимоги професійної відповідальності та етики, які застосовуються у світі — як правило, це вимоги, що вироблені у Сполучених Штатах Америки. У цьому аспекті українські фірми почуваються більш гнучкими і сповідують більш ліберальні підходи у побудові своєї практики та роботі з клієнтами.

 

За які сфери менеджменту несете відповідальність як партнер? Як відбувається поділ сфер партнерського впливу у вашій команді?

Як один із двох керуючих партнерів київського офісу фірми, я відповідаю загалом за фінансові показники роботи офісу, політику та рішення у галузі персоналу, прий­няття нових клієнтів та клієнтських доручень, дотримання глобальних правил і стандартів фірми в Україні.

Окрім цих загальних напрямів, є поділ сфер відповідальності між двома керуючими партнерами. Моя сфера включає, зокрема, розвиток бізнесу (у тому числі PR та маркетинг), професійний розвиток, службу управління персоналом (HR), IT-забезпечення. Мій колега Сергій Піонтковський, другий керуючий партнер, відповідає за роботу фінансового відділу, служби секретарів та перекладачів, а також служби щоденного матеріального забезпечення офісу.

Ми маємо хороший адміністративний персонал, який вони забезпечує чітку щоденну роботу всіх адміністративно-технічних служб і «турбує» керуючих партнерів лише стратегічними та фінансовими питаннями. Завдячуємо створенню надійної системи адміністративно-технічної підтримки офісу попередньому керуючому партнеру Джиму Хітчу, який нині перебуває у відставці та насолоджується безстресовим життям на околицях Майамі (сміється).

 

А який ви бос? І як підбираєте людей до своєї команди — віддаєте перевагу талановитій молоді чи досвідченим професіоналам?

Я не вірю в ефективність чи спроможність управління людьми — особливо людьми з юридичними дипломами — шляхом наказів, залякування, криків та регулярного запровадження санкцій. Також не вірю в працездатність концепції, за якою юридична фірма є, по суті, таким же бізнесом, що й вуглевидобувна шахта — тисни сильніше, вимагай більше годин, покрикуй голосніше, надувай щоки на зборах колективу, виганяй працівників завчасно при загрозі кризи (потім усе одно понаймаєш, кого забажаєш) — і успіх забезпечено. Така концепція має і чіткий соціальний аспект, а саме: жодної відповідальності за най­нятих працівників («ми тут не благодійний фонд»). Мав час від часу спори з колегами через спроби імплементувати таку концепцію юридичного бізнесу.

Дотримуюсь таких принципів: наймати ентузіастів, які прагнуть до самовдосконалення, підтримувати роботяг, заохочувати тих, кого люблять клієнти, не терпіти ледарів, створювати у команді дух взаємодовіри і підтримки, бути передбачуваним і постійним у своїх рішеннях, уникати інтриг і відповідати за розвиток та долі людей, які разом зі мною проводять значну частину життя в офісі. Упевнений, що такий підхід дає змогу утримувати і розвивати той ресурс, який є єдиним двигуном юридичного бізнесу — достойних тямущих людей, які приносять цьому бізнесу гроші та процвітання. Можливо, звучить занадто соціалістично чи ідеалістично, але ж це природно, ми ж європейці і розбудовуємо Європу у себе в країні і на робочих місцях. Хто не згоден — їхня проблема. Я роблю те, у що вірю, а там побачимо.

Щодо підбору досвідчених юристів чи молоді до своєї команди, то все залежить від потреб команди у відповідний момент. Були часи, коли ми свідомо шукали на ринку досвідчених гравців, які стали б ключовими для подальшого розвитку бізнесу, починаючи з першого дня їхньої роботи в офісі. На сьогодні потреби у такому підході не відчувається (це не означає, що завтра буде така ж ситуація). На сьогодні склався хороший кістяк досвідчених юристів, які зростали всередині команди чи офісу в цілому протягом кількох років. Більша потреба нині відчувається в юристах молодшого рівня. Тому активізуємо роботу із студентами-практикантами і уважно придивляємося до талановитих випускників університетів та інститутів.

 

З огляду на наявність власної команди та чималий досвід роботи не виникає бажання відкрити власну практику?

Уже багато років я фактично маю власну практику в межах своєї фірми, як і кожен партнер Baker & McKenzie. Справді унікальна організація фірми дозволяє це, хоча й з певними обмеженнями. Що буде у майбутньому, побачимо, але в мою фірму і київський офіс вкладено стільки енергії, часу і зусиль, що полишити це і стрибнути у ­вільне плавання на сьогодні не вбачається привабливим чи можливим. Особливо зважаючи на чудову команду, з якою я щодня маю щастя працювати.

 

Чи вдається вам зберегти розумний баланс між роботою та особистим життям? На що витрачаєте вільний від роботи час?

Балансу ніколи не було, немає і не буде. Не вірю, що приватна юридична практика уможливлює будь-який «розумний баланс». Ті, хто його прагнуть, помилилися з вибором сфери для заробітку на життя. Якщо такі трап­ляються в юридичній фірмі, то, як правило, вони або не дуже успішні як юристи, або ж сидять певний час на шиї своїх колег — доки не зсунуться в інші сфери діяльності. Ці спостереження стосуються навіть наших дівчат — у деяких з них уже кілька дітей, але балансу точно немає: не розбереш, де вони більше проводять часу — за своїми робочими столами чи вдома з дітьми. Я не даю оцінки такому стилю життя, це просто факт. Винагорода — винятково цікава робота, купа стресів та адреналіну, висококреативне оточення та матеріальна незалежність. Кожен може або вибрати це, або відмовитися й отримати «розумний баланс».

Щодо вільного від роботи часу: маю багато інтересів (від художнього фото до спортивних авто), але, на жаль, починаю лінуватися приділяти їм достатньо уваги. Картаю себе за це і намагатимуся виправитися цього року. Принаймні досягти на цьому напрямі кращих результатів, ніж торік.

 

Як нинішня ситуація вплинула на роботу компанії в Україні? Наскільки важко будувати плани у нинішній ситуації та як викручуєтеся?

Київський офіс фірми працює у звичайному режимі, юристи мають достатню (хоча й не ідеальну) завантаженість роботою. Не зав­жди так було в особливо важкі часи грудня 2013-го — лютого 2014 року, але сьогодні ситуація нормальна. Звичайно, деякі великі проекти призупинилися чи зовсім припинилися — на жаль, це були дуже привабливі проекти з точки зору юридичних гонорарів.

Проте інші проекти рухаються (у тому числі продажі-придбання у банківській сфері, значні кредитні проекти від міжнародних фінансових інституцій), а також виникають зовсім нові галузі юридичного консультування. Так, анексія Криму створила для юристів широкий пласт роботи із розв’язання проблем українських та іноземних компаній, які мають активи чи здійснювали діяльність у тій частині України. Ми допомагали у зв’язку з цим уже кільком компаніям зі світовим ім’ям, і кількість подібних запитів зростає. Також українські та іноземні банки й інші компанії зараз визначаються з внутрішніми процедурами для забезпечення дотримання режиму санкцій, запроваджених рядом держав світу та міжнародними організаціями у зв’язку із подіями в Україні взимку 2014 року та анексією Криму — це також потребує залучення кваліфікованих правників.

Зрештою, низка клієнтів пристосовується до змін у режимі валютного регулювання, податкових новацій та інших законодавчих змін, що також створює потік роботи для юридичних фірм. Зваженість, надійність та оперативність юридичних порад є для клієнтів головним мірилом якості роботи юридичного радника у нинішній ситуації.