Тема: Стоп, кадри!

Євгенія РУЖЕНЦЕВА

Хоча український ринок юридичних послуг уже розміняв третій десяток, проблема з рекрутингом залишається гострою — талановитих юристів мало і на всіх їх не вистачає. Тим більше, що вимоги стають дедалі жорсткішими, а рівень кандидатів на посади знижується. Як українські юрфірми сьогодні заохочують, приваблюють, утримують кадри та як цим кадрам потрапити до юридичної фірми своєї мрії, з’ясовував «УЮ»

ДИСКУСІЯ

Яким чином у вашій компанії відбувається підбір персоналу? На кого покладено функції рекрутингу? Якою є роль партнерів у цьому процесі?

Артем АФЯН,
керуючий партнер АО «Юскутум»

Як керівник адвокатського об’єднання, яке розвивається, повсякчас маю справу з підбором кадрів. Навіть коли ми не шукаємо когось на вакансію, все одно тримаємо руку на пульсі і періодично передивляємось людей, які виходять на ринок праці.

Є декілька ланок підбору кадрів. Перша — це стажери, яких ми підбираємо з тих вишів, в яких викладають наші співробітники. У нас достатньо широка програма стажування, під час якої намагаємося зміцнити любов до такої творчої професії, як юриспруденція.

Друга ланка — це кадри на позиціях від молодшого юриста до юриста, рідше до старшого юриста, які ми шукаємо серед знайомих, а також за допомогою аутсорсингової рекрутингової агенції. Ці агенції стали частиною сучасного бізнесу, яку не можна ігнорувати. Аналогічно тому, як люди самостійно не лагодять сантехніку в офісах, а звертаються до спеціалізованих компаній. Агенція підбирає кандидатів на посаду, а остаточне рішення про прийняття тієї чи іншої людини на роботу відбувається зазвичай після двох співбесід, протягом яких головне, що ми визначаємо, це наскільки людина здатна влитися в нашу команду, ритм, який ми задаємо, оскільки ми вважаємо нашою сильною стороною команду, командний дух. Наша партнерська система передбачає, що кожен партнер відповідає за свою практику і вона є багато в чому відображенням його самого. Вони всі різні та яскраві по-своєму. Партнер є першою зацікавленою особою в тому, щоб людина, яка працює в його практиці, відповідала його очікуванням, бо надалі відповідальність за всі результати праці цієї особи лежить на ньому.

Третя ланка — партнери. Це ті люди, які виросли в компанії або пошук яких стає дуже делікатним специфічним питанням, де немає універсального рецепта. Це як кохання — воно або трапляється в житті, або ти до віку залишаєшся самотнім.

Яким чином у вашій компанії відбувається підбір персоналу? На кого покладено функції рекрутингу? Якою є роль партнерів у цьому процесі? Ваші секрети найму найкращих співробітників

Віталій БОБРИНЬОВ,
керуючий партнер ЮФ Pragnum

У нашій фірмі такого явища, як плинність кадрів, немає, тому потреба у нових спеціалістах виникає нечасто. Деякі співробітники працюють в ЮФ Pragnum з моменту її заснування і, на мій погляд, така ситуація сприятливо позначається на загальному кліматі в колективі.

Основним кадровим джерелом фірми є рекомендації. Зазвичай рекомендодавці — це клієнти, партнери, колеги по бізнесу, особисті знайомі, викладачі вишів та навіть колишні співробітники, з якими зазвичай залишаються теплі стосунки. Якщо ж слушних кандидатів за рекомендаціями немає, ми звертаємося за допомогою спеціалізованих інтернет-ресурсів, які також себе непогано зарекомендували з позиції оперативності і зручності їх використання.

Оскільки необхідності в окремій HR-службі в нас немає, всю первинну роботу з пошуку нового співробітника проводить офіс-менеджер, а ключеві співбесіди та затвердження кандидатури здійснює керуючий партнер.

Роль партнера у виборі спеціаліста має рішуче значення. Це зумовлено тим, що головним завданням співробітника юрфірми є репрезентація як фірми в цілому, так і її партнерів. І якщо це завдання не виконується, клієнт має справу вже не з юридичною фірмою, а зі спільнотою відокремлених юристів, що в результаті призводить до втрати такого клієнта. Таким чином, участь партнера у підборі кадрів не тільки тактична, а й стратегічне задання для будь-якої юрфірми.

Ксенія ГЕНС,  
виконавчий директор АК «Коннов і Созановський»

У більшості випадків адвокатська контора самостійно здійснює підбір персоналу. Послугами рекрутингових агенцій користуємося дуже рідко. По-перше, це викликано додатковими витратами часу та сил на налагодження роботи з аген­цією. По-друге, незважаючи на підписані угоди та додатки до них, де прописані всі вимоги до кандидатів, рекрутери не завжди розуміють, кого все ж таки необхідно шукати, і дуже часто просто пропонують резюме з власної бази, не вникаючи не тільки в мотивацію, а й у досвід та знання. Звісно, рекрутер не може оцінити професійні знання юриста, це робимо ми самостійно. Але поверхова оцінка агентством, наприклад знань англійської мови, вже є недоопрацюванням з їхнього боку при відборі та, врешті-решт, впливає на долю кандидата, який також витратив свій час, а можливо, взагалі склав негативне враження. Оскільки в АК «Коннов і Созановський» однією з умов прийому на більшість юридичних вакансій є знання кандидатом англійської мови не нижче Upper-Intermediate, дуже часто ми вимушені відмовлятися від кандидатів, які показують хороші професійні юридичні знання, проте не володіють англійською на достатньому рівні. Саме внаслідок вищеперерахованих недоліків роботи рекрутингових агенцій АК «Коннов і Созановський» далеко не завжди користується їхніми послугами при підборі персоналу. Якщо ж говорити про позитиви роботи з рекрутинговими агенціями — це доступ до їхніх баз резюме, а не обмеження пошуку наявними резюме в Інтернеті; попередній відбір кандидатів (деякі агенції проводять психологічні тести, тести на IQ, емоційну придатність до професії). Також спеціалісти рівня middle-level та вище часто користуються послугами саме агенцій, а не пошуком через Інтернет.

Підбір персоналу в АК «Коннов і Созановський» проходить у декілька етапів. Попередній пошук резюме проводить адміністратор офісу. Контроль відібраних резюме може проводити виконавчий директор. Подальший відбір резюме юристів для проведення співбесіди та погодження дати і часу співбесіди проводить партнер або керівник практики. Після проведення усної співбесіди кандидату висилається завдання для виконання, яке він має виконати впродовж визначеного терміну. Партнер оцінює виконане завдання та усну співбесіду і приймає рішення щодо кандидата. Дуже часто кандидатів запрошують на ще одну співбесіду для прийняття остаточного рішення. На мою думку, роль партнера при підборі юристів є ключовою. Оскільки в подальшому кандидат буде підпорядковуватися партнеру, працювати з ним над спільними проектами, мають значення не тільки його професійні та ділові, а й особисті якості. Отже, на таких вирішальних етапах, як усна співбесіда, перевірка письмового завдання та прийняття остаточного рішення участь партнера є обов’язковою.

Для АК «Коннов і Созановський» співробітники є головним активом. Наші юристи практикують індивідуальний підхід до кожного клієнта з урахуванням специфіки його бізнесу та побажань. Основними цінностями АК «Коннов і Созановський» є професіональне та своєчасне юридичне обслуговування клієнтів, висока якість послуг, конкурентна цінова політика, особистий комфорт співробітників та активна соціальна позиція.

Особливих секретів найму співробітників у нас немає, голов­не — дати кандидату повну інформацію про майбутнє місце роботи, атмосферу в фірмі, озвучити перспективи, та «відчути» кандидата — зрозуміти на різних етапах співбесід, чи зможе він не тільки професійно, а й як особистість стати членом команди АК «Коннов і Созановський».

Яким чином у вашій компанії відбувається підбір персоналу? На кого покладено функції рекрутингу? Якою є роль партнерів у цьому процесі? Ваші секрети найму найкращих співробітників

Олексій КОМЛИЧЕНКО,
партнер консалтингової компанії Talent Advisors

У більшості юридичних компаній підбір персоналу відбувається зав­дяки зусиллям внутрішнього HR-менеджера, і, як правило, це початковий або середній рівень спеціалістів. В юридичних компаніях добре розвинена система навчання молодих фахівців, що дає змогу виростити сильних юристів у майбутньому.

Запит на пошук спеціалістів формує партнер практики чи керуючий партнер, якщо йдеться про найм нового керівника практики чи партнера.

Ми як рекрутингова компанія за всіма пошуковими проектами взаємодіємо з партнерами. Це зумовлено тим, що саме партнер розуміє, яка людина і з якою спеціалізацією йому зараз потрібна, спираючись на наявні та майбутні проекти/клієнтів.

Олег ЯКИМ’ЯК,
керуючий партнер ЮФ «Кушнір, Яким’як та Партнери»

До підбору персоналу в нашій камерній компанії ми намагаємося підходити з позиції розуміння сакральності людської праці, тобто у великих чи транснаціональних компаніях ризики обмежитися винятково матеріально економічним підходом до підбору працівників значно більші.

Сьогодні ми майже завжди чуємо про «людські ресурси», «робочу силу», бо суспільний погляд на економічне питання визначається передумовами економічного матеріалізму. Деякі прихильники таких ідей розглядали працю як своєрідний «товар», що його працівник «продає» працедавцеві. У такому випадку людина трактується як знаряддя продукції, ресурс у той час, як людина є (так її і потрібно трактувати) діючим суб’єктом праці, діячем і творцем. Не можна людину трактувати нарівні із сукупністю матеріальних засобів продукції, лише як суб’єкт та виконавця, бо саме це відповідає справжній гідності її праці та змушує говорити про гідність працівника. Праця є нашим обов’язком, але в той же час і джерелом прав, котрі з неї беруться, зокрема на справедливу заробітну плату.

Обов’язок праці та права людини праці визначають те відношення, що створюється між працедавцем — безпосереднім чи посереднім — і працівником. На безпосереднього працедавця покладено функції керування, а хто керує, має любити своїх співробітників. Керівник, який не любить, не може керувати: максимум він досягне дисципліни, трохи порядку, але не керування. Тому вважаємо успіхом, якщо нам вдається застосувати ці «секрети» при наймі працівників.

Дмитро ПІЧУГІН,
керуючий партнер ЮФ Goldblum and Partners

Деякий час тому ми вирішили відмовитися від послуг рекрутингових агенцій і проводити співбесіди самостійно. Особисто у мене склалося таке враження від українського HR-ринку: якщо ви бажаєте «продати» себе дорожче за тих самих нав­колишних умов — звертайтеся до рекрутингових агенцій. Звісно, навіть первісну співбесіду з юристом потрібно проводити саме юристу і, природно, що у зовнішніх рекрутерів можна оцінити лише формальні ознаки інтелекту.

Якщо керуючий партнер долучається до співпраці із зовнішнім рекрутером, він так само повинен бути присутнім на всіх співбесідах, а це час і, як наслідок, подвійна оплата, бо пос­луги зовнішнього рекрутера теж недешеві.

Тепер ми віддаємо перевагу двом топовим інтернет-сторінкам з працевлаштування. Вакансії нижчого та середнього рівнів закриваються за один-п’ять днів.

Як приклад можу навести пошук фахівця з нерухомості: за три дні ми отримали близько 250 резюме, з яких первісно було відіб­рано 13. У відборі важливою умовою було те, як претенденти підходять до структурування документа, його наповнення, надання інформації, яка стосується не лише досвіду роботи, але й загальних відомостей щодо професійної відповідності. Наявність фотографії, відсутність вигадливого оформлення також відіграють свою роль.

Отже, 13 претендентів було запрошено на співбесіду зі мною та двома колегами. За її результатами чотирьом було надано тестове завдання — розібрати ситуацію, де було потрібно продемонструвати знання чинного законодавства, роз’яснень Верховного Суду та викласти своє бачення ведення цієї справи. Залишився лише один, який і був запрошений на роботу з випробувальним терміном.

Варто додати, що інколи рекрутингові агенції стають у нагоді, але це стосується допоміжного персоналу — секретарів, архіваріусів та інших, бо ви не витрачаєте час на з’ясування загальної ерудиції претендента.

Як переманювати хороших фахівців з найменшими репутаційними втратами? Які дії вважаєте неетичними та недопустимими при переманюванні співробітників? Яким є найефективніший важіль впливу на співробітників у питанні збереження конфіденційної інформації?

Ксенія ГЕНС,
виконавчий директор АК «Коннов і Созановський»

Справді, head-hunting на юридичному ринку — це досить «слизька» стежка і може призвести до репутаційних втрат. Я вважаю неетичним використання службового e-mail для запрошення кандидата на співбесіду — таку пошту може читати служба внутрішньої безпеки. Те саме стосується й службового телефону.

З усіма співробітниками ми підписуємо угоду про нерозголошення конфіденційної інформації та попереджаємо про наслідки, які передбачені чинним законодавством, і це є одним із головних важелів впливу.

Альона ОСТАПЧУК,
директор ЮФ «Лавринович і Партнери»

У першу чергу потрібно визнати, що це відкритий ринок. Усі керівники і власники розуміють, що якщо будь-якого співробітника щось не влаштовує, він може перейти до іншої компанії з більш комфортними для нього умовами. Тому потрібно робити акцент на утриманні своїх працівників. А при переманюванні потрібно бути впевненим, що пропонуєш справді ліпші умови — вищу посаду, більшу заробітну плату, ширший соціальний пакет тощо.

На мою думку, є неетичним та недопустимим ставити співробітника в ситуацію, за якої він може порушити зобов’язання перед роботодавцем щодо конфіденційної інформації про внутрішню ситуацію в компанії та поточних справ клієнтів.

У питанні збереження конфіденційної інформації я керувалася б поняттями «лояльність» та «порядність». Звісно, в юридичних фірмах підписуються угоди про нерозголошення інформації. Але настільки тонкі грані щодо того, що є конфіденційною інформацією, а що ні. Тому важелів як таких немає, окрім вищезгаданої угоди.

Дмитро ПІЧУГІН,
керуючий партнер ЮФ Goldblum and Partners

Вважаю, що термін «агресивний рекрутинг» в Україні використовується лише за умов, коли йдеться про змагання «хто більше дасть», і ось чому. Відомо, що у Німеччині та інших європейських країнах професія юриста є так званою свободною (Freiberuf — нім.) і юристи стають в один ряд з теслярами, нотаріусами, зубними лікарями та іншими — тими, хто може виконувати свою роботу самостійно. У кожного юриста є своя спеціалізація та кожен може утворювати канцелярію з колегами, отримуючи при цьому гонорар від кожного свого клієнта і віддаючи якусь частку на розвиток об’єднання. Загальні засади схожі на роботу класичного партнерства (LLP). Саме партнери можуть запрошувати інших колег до співпраці у рамках загальної канцелярії і саме рада партнерів може встановлювати умови такої співпраці, і саме від показників роботи кожного працюючого юриста залежить загальний бюджет канцелярії.

В Україні, на жаль, більшість юристів є найманими працівниками, які мають так звану ставку та відсотки або фіксовані преміальні за кожну справу.

Партнери юридичної фірми отримують справи від клієнтів, яких було знайдено будь-якими каналами просування (реклама, рекомендації тощо), аналізують майбутні кроки, а наймані юристи лише виконують це. Таким чином, тільки власники (партнери) юридичної фірми зацікавлені в пошуку клієнтів та розвитку. Найманий персонал зацікавлений лише у заробітній платі та відсутності надлишку роботи, що інколи призводить до «перебіжок» між юридичними фірмами.

«Перебіжки» зумовлені, насамперед, розміром зарплати та навантаженням. Дехто бажає розвивати свої навички в інших практиках, дехто не хоче перепрацьовувати, дехто бажає навчитися роботі в юридичній фірмі та піти на «вільні хліби». Коли зустрічаєшся з ними по різні боки барикад, завжди є можливість оцінити рівень знань, і за умов відповідності досвіду вашим завданням завжди є спокуса запросити такого фахівця на роботу. За умови виконання зобов’язань перед попереднім роботодавцем, завершення поточних справ таке «переманювання» є органічним переходом.

Але якщо хтось, отримавши хорошу пропозицію з умовою терміново покинути все і бігти на нове місце роботи, не виконує таких зобов’язань, — це неетично. Задля запобігання таких ситуацій ми дуже ретельно прописуємо всі строки, зобов’язання та інші важливі умови у трудовий контракт. Це також стосується умов конфіденційності, збереження клієнтської бази, даних щодо основних клієнтських справ. Втекти — означає не отримати нічого, окрім головного болю на наступні дев’ять-дванадцять місяців та збитків для особистого бюджету і репутації.

Ми також ретельно вивчаємо кандидатів і телефонуємо попереднім роботодавцям з метою з’ясувати, чи все було так, як розповідає претендент. Якщо є негатив — намагаємося не брати, бо якщо ситуація одного разу була — вона обов’язково повториться.

Як переманювати хороших фахівців з найменшими репутаційними втратами? Що є ознакою хорошого тону в питанні рекрутингу юридичного ринку? Які дії вважаєте неетичними та недопустимими при переманюванні співробітників?

Олексій КОМЛИЧЕНКО,
партнер консалтингової компанії Talent Advisors

Як правило, юридичні компанії нечасто переманюють фахівців з компаній конкурентів. Це обумовлено тим, що ринок дуже вузький, багато компаній створювалися вихідцями з інших, усі досить добре один одного знають і не хочуть псувати відносини з колегами. Частіше юридичні компанії переманюють так званих in-house юристів — тих, які працюють у певних компаніях на певних ринках. Наприк­лад, юридична компанія, що працює з аграрним бізнесом, зацікавлена у фахівцеві, який добре знає цей сектор та його специфіку завдяки тривалій роботі в ньому (приміром, перехід Олега Самуся з «Бунге Україна» до МЮК AstapovLawyers).

Щодо хорошого тону, то тут немає однозначної відповіді. Колись ми мали розмову на дві години з керуючим партнером однієї з найстаріших і найвпливовіших юридичних фірм на українському ринку, де він запевняв нас, що переманювати людей — не етично, не правильно і вони так ніколи не робитимуть, аби не зіпсувати свою репутацію. Однак багато компаній готові переманювати людей цілими командами. Їхня позиція така, що це нормальні ринкові відносини і кожен з конкурентів повинен боротися за хороших фахівців. Як приклад, перехід Тетяни Сліпачук і декількох спеціалістів із ЮФ «Василь Кісіль і Партнери» до ЮФ SayenkoKharenko.

Коли один фахівець переходить з компанії до компанії, то гарантії збереження конфіденційної інформації немає. Але, як правило, всі зацікавлені зберегти хороші відносини на ринку з колегами, тож такі випадки дуже рідко трапляються. Усі розкривають інформацію в рамках дозволенного. Юристи — ті люди, які знають ціну персональної репутації.

У чому полягає специфіка ролі та місця HR-менеджера в юридичній фірмі? Ким переважно має виступати HR-менеджер в юрфірмі: підтримкою та мотиватором для колективу чи «прокрустом», що встановлює жорсткі рамки? Які функції покладено на HR-департамент у вашій компанії?

Ксенія ГЕНС,  
виконавчий директор АК «Коннов і Созановський»

Специфіка ролі та місця HR-менеджера в юридичній фірмі полягає в тому, що він постійно тісно співпрацює з партнерами з питань рекрутингу юридичного персоналу, оскільки самостійно не може визначити професійну придатність того чи іншого кандидата.

HR-менеджер має бути «2-в-1» — і «прокруст», і «мотиватор» для персоналу, так звана золота середина. Адже недарма HR-менеджер часто знаходиться між «молотом та наковадлом», адже йому необхідно враховувати як інтереси керівництва, так і співробітників, які не завжди співпадають.

Так, на HR-менеджера покладені обов’язки щодо дотримання вимог корпоративних правил, правил внутрішнього трудового розпорядку та донесення до співробітників якихось новацій, які не завжди сприймаються радісно співробітниками. Проте лише завдяки жорсткості в цих питаннях важко здобути бажаний результат. Адже Homo sum, humani nihil a me alienum puto  — всі ми люди і ніщо людське нам не чуже, бо на цих, здавалося б, елементарних питаннях можна втратити цінного співробітника, що саме по собі є ще більшою втратою для фірми. Серед якостей, якими має бути наділений HR-менеджер, необхідно виділити такі:

1)?доброзичливість та відкритість. Перший контакт з кандидатом відбувається саме через посередництво HR-менеджера і дуже часто кандидати оцінюють фірму на прикладі враження від спілкування з HR-менеджером;

2)?комунікабельність. Ця якість схожа з першою, проте говорить про вміння спілкуватися, що є дуже важливим у роботі HR-менеджера;

3)?знання основ психології;

4)?інтелектуальна складова. Зазвичай HR-менеджер має аналітичний склад розуму, вміє мислити стратегічно та має широкий кругозір.

Тому HR-менеджер має бути водночас гнучким, вміти підтримувати, мотивувати співробітників, проте проводити всі ці заходи планомірно, чітко та вміти вирішувати конфліктні ситуації.

На HR-департамент у нашій фірмі покладено:

—?рекрутинг;

—?ведення кадрового обліку;

—? внутрішні комунікації, які впроваджуються разом із PR-менеджером;

—?врегулювання конфліктів;

—?координація програм розвитку співробітників;

—?заходи з мотивації та лояльності співробітників;

—?розвиток корпоративної культури;

—?забезпечення комфортних умов праці та комунікації;

—?управління змінами.

Дмитро ПІЧУГІН,
керуючий партнер ЮФ Goldblum and Partners

Ми не маємо HR-спеціаліста у штаті, але я залюбки поклав би на нього ті функції, які постійно забирають час: навчання нових співробітників прийнятими у нас нормами та процедурами проходження клієнтських справ, відстежування та направлення на відповідні програми підвищення кваліфікації, створення мережі співпраці між співробітниками різних офісів фірми.

Це звучить дивно, але ми не підтримуємо різноманітні корпоративні заходи, бо вважаємо, що, крім роботи, у всіх нас є особисте життя і всі заходи повинні бути не примусовими, а тільки добровільними. Тому ми можемо час од часу збиратися у різному складі для різних заходів — за інтересами.

Олексій КОМЛИЧЕНКО,
партнер консалтингової компанії Talent Advisors

Функція HR в юридичних компаніях, як і в багатьох консалтингових компаніях, досить нескладна. Це обумовлене невеликою кількістю людей у компаніях та проактивною позицією партнерів у питаннях персоналу. На HR лежать функції рекрутингу, ведення кадрового обліку, організація корпоративних заходів, координування зовнішнього навчання, координація програм розвитку та лідерства. Щодо мотивації команди, управління внутрішніми комунікаціями, управління конфліктами, то це прерогатива партнерів. Важливо, щоб HR допоміг збудувати правильну систему грейдів у компанії, компенсації на кожному з рівнів і систему зрозумілої та об’єктивної оцінки персоналу.