Тема: Кадрові стратегії

Вимоги сучасного бізнесу в умовах жорсткої конкуренції виводять роль менеджерів з персоналу на новий рівень, пов’язаний з їхньою участю в ухваленні стратегічних рішень

Багато фахівців з управління людськими ресурсами припускаються типової помилки, концентруючись винятково на тактичних або операційних складових управління, тоді як важливий саме стратегічний фокус. HR (Human resources — людські ресурси) — це не лише функція регулювання взаємовідносин між членами команди, це функція аналізу людського ресурсу з точки зору його прибутковості для бізнесу.

Досягати результатів

Найчастіше менеджери з персоналу юридичної фірми мають дуже вузьке коло обов’язків, залишається без уваги справжній потенціал такої ролі в команді. Доречним порівнянням буде використання смартфону тільки для відповіді на дзвінки, нехтуючи іншими вкрай важливими і доступними опціями.

Що означає бути стратегом та радником для партнерів юридичного бізнесу? Перш за все, бути модератором процесу підвищення ефективності використання потенціалу юристів, додатково виконуючи роль «жилета» для співробітників чи помічника у вирішенні конфліктів. HR-служба має взяти на себе роль «розпорядника активів». Враховуючи той факт, що в юридичному бізнесі найдорожчим корпоративним активом є людський ресурс, робота менеджера з персоналу має бути зосереджена на вдосконаленні процесів з підвищення ефективності роботи команди. Якби співробітники могли працювати на межі своїх можливостей «самі по собі», потреби у розробці програм стимулювання, інших мотиваційних та бонусних програм, встановленні корпоративних правил, впровадженні програми навчання та розвитку чи управління талантами не було б. На перший погляд, такий підхід може «дегуманізувати» функцію HR, але він є адекватним поставленому зав­данню, а саме: підвищити ефективність роботи кожного спеціаліста, використовуючи всі доступні інструменти управління.

Отже, ми визначили, що бути стратегом — означає досягати ­результатів, що впливають на бізнес-цілі компанії. Для досягнення стратегічного результату треба отримати кредит довіри від партнерів як топ-менеджменту, саме тому потрібно перш за все взяти на себе відповідальність за реалізацію певної стратегії. Управління людьми є керівною функцією, але здебільшого менеджери по персоналу не мають «прямої» влади, оскільки керівна роль належить партнерам. Стратегічна роль HR означає прийняття ширшого погляду на свою відповідальність — за результати роботи всіх систем ­управління людьми. Приймаючи цю роль, менеджер з персоналу приймає і той факт, що він повинен консультувати, стимулювати, навчати і так чи інакше впливати на всіх співробітників фірми з тим, щоб вони могли виконувати свої обов’язки, забезпечуючи найвищу результативність у роботі. Тобто ефективний менеджер з персоналу повинен стати для партнерів головним консультантом «по людському ресурсу».

Є ще одна найбільш поширена помилка, яка полягає в тому, що HR-служба має традиційно концентруватися на скороченні витрат, тоді як стратегічно важливо говорити про підвищення прибутковості фірми.

Наведу деякі приклади сумнівного скорочення затрат: найм співробітників з низькою кваліфікацією, що значно скоротить бюджет фонду оплати праці, але матиме прямий вплив на якість юридичної роботи. До популярних методів скорочення витрат можна віднести також заміну високопродуктивних працівників, що вимагають підвищення зарплати, дешевшими, хоч і менш ефективними. Наслідки для фірми в довгостроковій перспективі також очевидні.

 

П’ять рівнів роботи

Для структурування роботи менеджера з персоналу можна використати модель Джона Саллівена (John Sullivan), згідно з якою робота HR-менеджерів може бути чітко розділена за п’ятьма рівнями, починаючи з операційного і закінчуючи стратегічним (див. схему).

 

Рівень 1. Управління інформаційними потоками і кадрове діловодство

Кожен менеджер з персоналу повинен забезпечувати надання працівникам необхідної інформації, правильно оформляти всю кадрову документацію та відповідати за правильне HR-адміністрування.

 

Рівень 2. Реалізація основних функцій з підбору персоналу, підтримка систем оплати праці

Окрім здійснення HR-адмі­ністрування, одна з основних функцій менеджера з персоналу — підбір та найм нових співробітників і повне укомплектування штату. Другий рівень функціонування охоплює такі сфери, як компенсаційні та бонусні системи, взаємовідносини в колективі та навчання персоналу.

 

Рівень 3. Координація зусиль, спрямованих на підвищення продуктивності

На третьому рівні завданням HR стає підвищення ефективності роботи юристів і для реалізації цього зав­дання зусилля партнерів та HR мають бути максимально скоординовані. Щоб безпосередньо впливати на ефективність, потрібні чіткі параметри для її оцінки. Оцінка ефективності юристів має бути як кількісна, так і якісна. Кількісні показники визначаються як KPI:

— кількість виставлених на клієнта годин;

— утилізація — співвідношення між кількістю відпрацьованих годин до виставлених на клієнта годин;

— вартість проектів, в яких бере участь юрист.

 

Рівень 4. Розвиток конкурентних переваг через таланти

Четвертий рівень — це та значуща точка переходу, за якою робота HR має стратегічне значення для успіху фірми. На цьому рівні зусилля зосереджуються на процесах зовнішнього оточення, тоді як попередні рівні фокусувалися лише на внутрішніх рівнях. Важливо не тільки моніторити дії конкурентів, але й визначити слабкі місця власних програм та ресурсів. Діями, спрямованими на розвиток конкурентних переваг, можна вважати: аналіз HR-програм у конкуруючих юридичних фірмах; планування чисельності працівників і прогнозування ефективності юристів залежно від кількості виставлених на клієнта годин; створення позитивного іміджу роботодавця; конкурентна розвідка.

 

Рівень 5. Розробка рішень для стратегічних бізнес-проблем і пошук нових можливостей

Для посилення конкурентних переваг необхідно сфокусувати зусилля на тому, щоб кожна ключова програма з управління людськими ресурсами і кожен кадровий сервіс відповідали сучасним вимогам команди. На п’ятому рівні здійснюється найскладніша робота, що забезпечує стратегічну роль людських ресурсів в успіху компанії. Зусилля на цьому рівні виходять далеко за межі просто впливу на ефективність праці юристів. Тут необхідно заглиблюватись у рішення стратегічних для бізнесу питань у сферах розвитку нових послуг для клієнтів, підвищення якості роботи, а також поліпшення позиції компанії на ринку. Лише деякі фірми сягають стратегічного рівня управління людськими ресурсами.

Основними складовими для ефективної бізнес-моделі юридичної фірми є:

— стратегія — обґрунтований стратегічний план розвитку на рік та на найближчі три-п’ять років;

— процеси — маркетинг/business development, рекрутинг, IT тощо;

— ресурси — за допомогою чого ви отримуєте прибуток — команда, технології, аутсорс тощо;

— структурований client mana­gement та поміркований business development;

— жорсткий економічний підхід — дотримання основних KPI’s: billable hours, utilization, overheads, margin, leverage.

Стратегічною метою HR-служби має бути збільшення доходів і результативності роботи команди задля успішної реалізації бізнес-мети партнерів. У ситуації вибору між збільшенням доходів і скороченням витрат партнери незмінно вибирають підвищення доходів, адже при веденні бізнесу на конкурентному ринку збільшення доходу відбувається за рахунок довгострокових конкурентних переваг та підвищенні якості обслуговування клієнтів.

Необачне скорочення витрат на персонал може збільшити короткостроковий прибуток, але в довгостроковій перспективі це буде програшний варіант. Крім того, такий підхід у системі управління персоналом може завдати шкоди конкурентоспроможності та іміджу компанії в очах клієнтів.