Бізнес: Модель першості

Яким методам та моделям управління віддають перевагу керівники українських юридичних фірм та від яких помилок вони хотіли б застерегти стартаперів?

Український юридичний біз­нес, з одного боку, намагається наблизитися до стандартів світової юридичної класики, що вдається далеко не всім компаніям з огляду на місцеві бізнес-традиції (перш за все, закритість та небажання ділитися) та взагалі український менталітет. З іншого — на тлі цієї «класики», представники якої лише тепер почали відходити від столітніх стандартів і шукати нових альтернативних форм та методів управління, українські юрфірми часто видаються прогресивними.

Така сміливість у веденні бізнесу пояснюється тим, що у вітчизняних юридичних фірм просто немає іншого вибору, крім як постійно підлаштовуватися під нові обставини та шукати нових способів управління, структурування та позиціювання на ринку.

 

Як гартувався стиль

 

Переважна більшість українських юрфірм, які знаходяться на ринку вже не один рік, спробували вже далеко не один і навіть не два варіанти управлінської моделі, кожен з яких відповідав часу та місцю на момент свого існування.

«Управлінська модель нашої фірми є доволі динамічною і спрямованою на найбільш ефективну реалізацію стратегії компанії на ринку юридичних послуг, — говорить керуючий партнер АК «Правочин» Олександр Оніщенко. — Звісно, є певні засади і принципи побудови управління, які залишаються сталими протягом уже понад 10 років нашої діяльності, в іншому намагаємося бути максимально гнучкими і відкритими до нових підходів». Він також переконаний у тому, що немає універсальної для всіх компаній навіть однієї сфери діяльності моделі управління.

Справді, кожна юридична фірма є унікальною. Утім, якщо говорити про управління, то всі українські юрфірми, які претендують на звання класичної, можна поділити на дві групи: ті, де шлях до партнерства є відкритим, і ті, де партнером стати неможливо, оскільки така опція не передбачена партнерами-засновниками (або просто засновником, який називає себе керуючим партнером, будучи, власне, єдиним партнером).

Зрозуміло, що рівень успішності юридичного бізнесу від відкритості шляху до партнерства жодним чином не залежить, проте при взаємодії з ринком відкрите партнерство має свої бонуси, приміром позиція партнера є одним із суттєвих аргументів при переманюванні талановитих ­ кад­рів від конкурентів.

Звичайно, чудовому тандему з двох партнерів, які працюють в одному кабінеті, всі завдання вирішують разом, а прибутки ділять навпіл, можна тільки позаздрити, адже, попри розповіді про «велику родину», далеко не в кожній юридичній фірмі партнер партнеру — не вовк, а близький товариш.

І все ж для подальшого розвит­ку засновникам часто доводиться ­жертвувати своїми амбіціями. «Два роки тому від класичної моделі компанії з одним керівником ми перей­шли до об’єднання партнерів. Таке рішення було продиктоване тим, що ми досягли свого максимуму і можемо залишитися невеличкою успішною компанією, однак, серйозного прориву на ринку зробити не зможемо», — пояснює керуючий партнер АО «Юскутум» Артем Афян.

 

Ми ділили обов’язки

 

Артем Афян вважає нинішню модель управління оптимальною: «Ми йшли до неї поступово, тож вважаємо, що вона повністю відповідає нашим сьогоднішнім потребам. Ми її розробляли близько року, аналізували і тестували її за різними показниками, наприклад вираховували фінансову модель». За його словами, нинішня модель дала змогу подолати стіну, з якою зіштовхнулася компанія, та забезпечити зростання у півтора рази за рік. Тож переглядати модель управління «Юскутум» не планує протягом ще як мінімум трьох років.

Нині в компанії четверо партнерів, кожен з яких відповідає за свою практику в компанії. Також на кожного партнера покладена певна адміністративна функція. У партнера є достатньо високий ступінь свободи у позиціонуванні практики та визначенні стратегії напряму розвитку. Проте всі питання, які координуються та співвідносяться із загальною стратегією компанії, погоджуються на раді партнерів. «Практики не є повністю автономними, вони тісно пов’язані, і ми докладаємо багато зусиль, щоб адвокатське об’єднання «Юскутум» не перетворилося на поєднання компаній автономних колективів, а натомість генеруємо синергетичний ефект від різних за змістом юридичних практик», — додає пан Афян.

Загалом що стосується сфери відповідальності партнерів, то у цьому кожна українська юридична фірма є справді унікальною — вона просто робить так, як їй зручно.

«У адвокатській конторі «Коннов і Созановський» партнери відповідають за клієнтів по своїх напрямах, а у разі необхідності, при координації різних практик та наданні консультацій щодо різних сфер права, визначається відповідальний партнер або відповідальним стає керуючий партнер, — розповідає керуючий партнер АК «Коннов і Созановський» Олексій Іванов. — Партнери та старші юристи у нашій АК виконують також менеджерські функції у спілкуванні з клієнтами в рамках своїх проектів».

Юридична фірма ILF підійшла до питання ґрунтовніше — декілька років тому вона розробила власний корпоративний стандарт з управління проектами. Він врегулював основ­ні аспекти ведення проекту експертами фірми, в тому числі, визначив, хто може бути менеджером та зону його відповідальності. Менеджером проекту може бути партнер, старший юрист або юрист відповідно до його індустріальної та правової спеціалізації. Це залежить від категорії проекту та клієнта.

«Партнер фірми, як правило, є менеджером у проектах типу «мізки» (одна з категорій проектів за Д. Майстром), унікальних або складних проектів, що потребують високої правової експертизи, — уточнює директор з маркетингу та розвитку ЮФ ILF Олена Пархоменко. — В інших проектах партнер виконує роль «спонсора», тобто є ініціатором проекту, який оцінює його на відповідність стратегічним пріоритетам фірми, обирає менеджера та затверджує склад робочої групи і план проекту. Партнер здійснює загальний (стратегічний) контроль за ходом проекту. Проекти розподіляються між партнерами залежно від індустріальної спеціалізації клієнта та продукту ILF».

Окремим питанням є управління адміністративним персоналом та взагалі виконання адміністративних функцій. Найчастіше цим займається:

—?директор, посада якого наявна у чималій кількості українських юрфірм (приміром, у «Коннов і Созановський» це виконавчий директор Ксенія Генс);

—?партнер (приміром, у ЮФ «Лавринович і Партнери» це Ірина Марушко);

—?керуючий партнер (ILF, «Юскутум»).

Артем Афян пояснює підпорядкованість йому адміністративного персоналу тим, що саме він бачить повну картину компанії і відповідає за її стратегічний напрям розвитку. «Адміністративний персонал забезпечує розв’язання сьогоденних проблем і завдань, але вектор має витримуватися у майбутнє», — говорить він.

У юридичній фірмі ILF ситуація дещо інша. Керуючий партнер Тетяна Гавриш здійснює лише стратегічне керівництво адміністративним персоналом, а окремі питання поточного керівництва бізнесом вирішуються операційним менеджментом. Крім того, з цього року у зв’язку зі збільшенням чисельності команди, пріоритетних для фірми індустрій та напрямів розвитку, а відповідно, зі збільшенням обсягу управлінської роботи, питання реалізації стратегії фірми в частині маркетингу, персоналу та внутрішніх процесів фірми були передані до компетенції директора з розвитку бізнесу Олени Пархоменко. Тому адміністративний персонал, задіяний у цих сферах, підпорядковується частково директору з розвитку. Поява такої посади — це еволюційні зміни в організаційній структурі фірми.

 

Хто відповідає за клієнтів

 

Усе частіше від партнерів українських юрфірм можна почути, що до спілкування та, відповідно, залучення клієнтів вони починають допускати і юристів. Хоча, звичайно, під чутким керівництвом та контролем партнерів-наставників.

«Концепція стратегічного розвитку АК «Правочин» серед іншого полягає в залученості всіх співробітників фірми до питання розширення клієнтської бази та акумуляції нової юридичної роботи, — розповідає про підхід своєї компанії до цього питання Олександр Оніщенко. — По-перше, це стимулює і мотивує кожного з членів команди, він відчуває себе частиною цього бізнес-процесу, з іншого боку — це в рази збільшує ефективність роботи з розвитку і розширення клієнтської бази. Комунікація, побудова та підтримання з ним конструктивних і плідних відносин — це те, чому присвячена майже кожна нарада партнерів з колективом фірми. Кожен член нашої команди — носій ідеології фірми, комунікатор між фірмою та існуючим чи потенційним клієнтом».

Адвокат АФ «Грамацький і Партнери» Андрій Трембіч теж називає помилкою вважати залучення клієнтів винятково партнерською функцією. «Акценти взагалі мають зміщуватися до генерування нових проектів (нової роботи), хоча рутинна робота із залучення нових доручень від старих клієнтів далеко не завжди задовольняє інстинкт мисливця, тож це не так весело, як нові знайомства, — відзначає він. — Відтак, правильно буде сказати, що залученням нових проектів і клієнтів має опікуватися весь персонал, включно з адміністративним».

З іншого боку, зауважує пан Трембіч, управління цим процесом вимагає певного структурування, «адже якщо цим займатимуться всі — цим не займатиметься ніхто». За його словами, проблема виникає вже на стадії призначення «відповідальних», бо в усіх юридичних фірмах оплачуваний і неоплачуваний час жорстко контролюється, а час на маркетинг вважається побічним і додатковим. При цьому, на відміну від оплачуваного часу, неоплачуваний є латентним і погано контрольованим, юристам властиво утискати його до максимально допустимої межі. «Будь-якого адвоката вночі розбуди — він упевнено розповість про значущість конкретної роботи із просування юридичних послуг своєї фірми, але зранку нічого не робитиме для цього, бо у таск-менеджері на сьогодні двадцять нагальних робочих завдань, — змальовує він типову для юридичного бізнесу картину. — Це інвестиції, що вимагають неоплачуваних витрат з віддаленим у часі невизначеним результатом».

Свого часу «Грамацький і Партнери» дійшла розуміння, що подолати цей розрив можливо, лише позбувшись двох цих вузьких місць (недоліків): витрати часу фахівців мають бути оплачуваними (нематеріально та матеріально), а плани й результати — визначеними. «Саме тому побудова вертикальної управлінської піраміди функцій у внутрішніх керівництвах і Staff-Book’ах є вимушеною та найбільш дієвою: чим вищий рівень фахівця у фірмі, тим більшим має бути відсоток його часових, організаційних, особистісних витрат на маркетинг, — пояснює Андрій Трембіч. — Ступінь персональної участі кожного у тому чи іншому маркетинговому проекті запрограмований його рівнем і формалізований у конкретному робочому завданні; лише тоді він, зрештою, попаде до його таск-менеджера».

Сьогодні в АФ «Грамацький і Партнери» організовані робочі групи виконавців, які спільно розробляють і виконують власний маркетинговий план. У кожній групі присутні всі три ланки управлінської піраміди: а) президент (керуючий партнер); б) радник/керівник департаменту; в) юристи.

Робочі групи — це не формальні підрозділи фірми, а функціональні утворення, які здебільшого склалися природно, які координуються вищою спільною для них ланкою — президентом АФ. Вони створюють умови для більшої концентрації на маркетингових ініціативах, підвищуючи ймовірність продуктивного використання часу. Такі команди, що розробили спільний план дій і розподілили між собою основні обов’язки, мимоволі контролюють один одного, оскільки завжди важче ухилитися від виконання запланованих разом спільних дій. Усередині цих груп відбувається взаємний обмін набутим досвідом.

Над кожним окремим клієнтським запитом (тендером, конкурсом тощо) новачки працюють спільно з досвідченими фахівцями, не будучи при цьому для них важким тягарем. Радники та партнери створюють атмосферу, за якої навіть у помічників юристів виникає бажання брати участь у здійсненні маркетингової програми. Невеликі групи створюють дух внутрішньофірмового суперництва, який сам себе підживлює, не руйнуючи внутрішньої структури фірми.

Партнерський склад АК «Правочин» теж приділяє максимальну увагу підтриманню мотивації юристів у залученні нових клієнтів, у тому числі й фінансово, віддаючи 15 % від отриманого від клієнта гонорару члену команди, який його залучив. «За нашими оцінками і статистикою, активний у залученні нових клієнтів юрист може отримати до 1/2 своєї заробітної плати як бонус, — говорить Олександр Оніщенко. — З іншого боку, партнери здійснюють контроль за проведенням безпосередньої комунікації між юристами та існуючими або потенційними клієнтами. Є напрацьована стратегія і тактика проведення переговорів, нехтування якою може обернутися втратою існуючого клієнта чи невдачею у залученні нового».

 

Вчимося на помилках

 

Утім, втратами та невдачами також можуть обернутися нехтування старим-добрим правилом навчатися на помилках інших та ігнорування порад «старших товаришів». Отже, що рекомендують стартаперам представники фірм із досвідом?

Олена Пархоменко застерігає від зайвої простоти та складності ведення бізнесу. «З одного боку, будь-який бізнес створюється для досягнення конкретної мети — отримання прибутку. Але зосередитися потрібно не на ціні, а на цінності послуг для клієнта. Ринок та, відповідно, потреби клієнтів можуть змінюватися щомісяця, тому юридичному раднику потрібно оперативно реагувати на ці зміни та вносити зміни до свого продукту. Перш за все, ми продаємо не представництво інтересів у суді, ми пропонуємо певну цінність — захист бізнесу/активів/прав тощо. Потрібно пропонувати клієнту більше, ніж він очікує. Щоб створити цінну та якісну пропозицію для клієнта, бізнес повинен працювати за відповідними правилами, яких дотримується кожен член команди», — говорить вона.

А Артем Афян рекомендує робити те, що колись допомогло і йому із колегами на самому початку створення компанії: спробувати зазирнути і побачити, в якій компанії вони хотіли б працювати через 10 років. «Усвідомлення того, ком ви будуєте, і співвідношення зі своїм внутрішнім уподобанням — дуже важливе, тоді все буде гармонійно. Абсолютно не обов’язково будувати найбільшу компанію країни, можливо, хтось мріє про невеличку затишну практику, комусь потрібне персональне визнання. Усе це — різні шляхи, серед яких немає єдино правильного. І головне — якомога раніше визначитися зі своїм», — впевнений він.