Тема: ПАРТНЕР ПО ДОЛІ

Євгенія РУЖЕНЦЕВА

Новин про зміни у партнерському складі українських юридичних фірм останнім часом стало більше: партнери активно йдуть на держслужбу, створюють власні практики, розходяться та об’єднуються. Збільшилися шанси зайняти партнерську позицію і в юристів. Отже, у фокусі «УЮ» — партнерство по-українські: його умови, передумови, фінансові та інші питання

В яких випадках юридичній фірмі варто розширювати партнерський склад? Коли ліпше залучати партнерів ззовні, а коли вирощувати своїх? На яких умовах зазвичай залучають нового партнера «зі своїх»?

Віталій БОБРИНЬОВ, керуючий партнер ЮФ Pragnum

Партнерство — те, з чого почався 2015 рік у Pragnum. Саме з початку року фактично приступили до реалізації партнерських функцій двоє старших юристів: Наталія Харчук і Дмитро Жуков. Рішення про розширення партнерського складу визрівало весь минулий рік. Ми провели ряд зборів, консультацій із фахівцями з кадрів, розвитку юридичного бізнесу і втілили цей задум.

Рішення про партнерство в нашому випадку є повністю органічним. З одного боку, я, як єдиний партнер, уже тривалий час не мав можливості повноцінно розвивати ключові експертизи фірми, будучи перевантаженим управлінською роботою. З іншого — колеги за роки роботи проявили всі ті якості, які необхідні для партнера юрфірми.

Власне, наявність певного набору якостей, помножене на довіру, і є основою для партнерства. Ми керувалися здатністю поєднувати юридичну експертизу з розумінням інтересів бізнесу та вмінням мотивувати свою команду.

У силу того, що Pragnum — фірма відкритого, а не сімейного типу, у нас немає обмежень, пов’язаних із перспективами партнерства. Підбираючи молодшого юриста, ми вже намагаємося розгледіти в ньому потенційного партнера. З цієї причини, я впевнений, всі достойні співробітники з часом матимуть змогу претендувати на цей статус.

Олександр ОНІЩЕНКО, керуючий партнер АК «Правочин»

В АК «Правочин» ми сприймаємо партнерство насамперед як основу організації нашого бізнесу, в якій закладено підхід до певного набору базових речей: формування статутного капіталу, розподіл прибутку, прий­няття рішень про найм персоналу, та про розширення партнерства тощо.

Партнерство для нас не є чимось визначеним раз і назавжди. Сталими залишаються лише принципи та підходи, решта підлягає певній корекції. Так само еволюціонує партнерська угода, прихід кожного з партнерів фірми доволі часто тягне певну трансформацію. Хоча, звісно, зміни відбуваються і внаслідок інших чинників: ситуації на ринку юридичних послуг, зміни пріоритетів діяльності та системи управління фірмою тощо.

Практика нашої компанії свідчить про нечасте розширення партнерського складу, що за 11 років існування АК «Правочин» змінювався всього тричі. Більше того, в усіх випадках партнерство розширювалося за рахунок власних кадрів. Хоча деколи убачаємо доцільність і в залученні партнерів (часто з командою юристів) ззовні, проте лише як інструмент розширення практики, клієнтської бази та збільшення кількості юристів, які приходять разом із залученим партнером. Актуальність такого виду розширення партнерського складу є високою у випадках започаткування та розвитку нової практики, в якій фірма не має достатньо кваліфікованих кадрів і старшого юриста (радника), який за своїми професійними та діловими якостями міг би стати партнером, керівником відповідної практики.

Ми дуже обережно підходимо до розширення партнерства і далеко не завжди виходимо з поширеного часового проміжку (шість-вісім років), за який юрист проходить шлях до партнера. Для нас партнер — це висококваліфікований юрист зі здіб­ностями менеджера, який має досвід, авторитет і бездоганну репутацію. При цьому ми надзвичайно цінуємо комунікативні навички, вміння бачити перспективи, розширювати клієнтську базу, генерувати нову роботу та розвивати бізнес у цілому. В будь-якому разі питання про збільшення кількості партнерів кожна фірма вирішує індивідуально, залежно від власної розробленої стратегії розвитку та готовності існуючих партнерів до розширення партнерського складу.

Артем АФЯН, керуючий партнер АО «Юскутум»

У нас в країні слово «партнер» стало розмитим. Така система співпраці пішла з англосаксонської системи права, коли партнери відповідали всім своїм майном. Партнерство також давало право поставити своє прізвище у назві компанії. Це була певна система правовідносин, підвищена відповідальність учасників. Український юридичний ринок лише копіює цю тенденцію, намагаючись наслідувати статус іноземних юридичних компаній. Тому слово «партнер» майже втратило свій сенс.

В юридичній сфері партнером може бути фактично старший юрист. Іноді це звання, яке надзвичайно приємно звучить, надається як самостійний засіб стимулювання в довісок до підвищеної зарплати. Вирізнити якісь конкретні тенденції вкрай важко, і саме через розмивання практики цього терміна, і відсутність будь-якого нормативного його закріплення.

Для себе ми визначили, що різниця між партнером і юристом полягає в тому, що партнер займається бізнес-розвитком. Це не обмежується тільки залученням нових клієнтів, безпосереднім виконанням робіт і участю у PR-заходах. Партнер має виробити та реалізувати довгострокову стратегію розвитку практики, щоб вона посідала своє місце на ринку. Це — ключовий момент у виборі партнера.

Залучати партнера ззовні чи вирощувати його всередині компанії? Тут перед компанією постає дилема, оскільки кожен із варіантів має свій мінус. Залучений ззовні партнер може демотивувати команду в цілому та не вписатися в колектив, оскільки кожна людина, особливо партнер, — це особа, яка формує культуру компанії,, і кожен партнер приносить щось нове. Це — великий ризик. З іншого боку, якщо ми намагаємося найкращого працівника мотивувати тим, що він виходить у партнерство, можемо досягти наступного результату: ми втратимо хорошого працівника і отримаємо поганого партнера. Адже партнерство потребує особливих якостей.

Те, про що я говорю, є результатом нашого досвіду. Ми починали як компанія одного юриста з помічниками. Потім перейшли до моделі партнерства. Ми довго її вибудовували, і розуміємо, що навіть сама по собі модель партнерства — надзвичайно різна. Вона має відображати мету і стратегію компанії. Є фірми, націлені на такий затишний і комфортний, але міцний розвиток, а є компанії, які бажають будувати великий бізнес. Усе це — різні моделі залучення людей, більше того, і різні люди туди входять. Тому говорити про якусь єдину модель, я думаю, не варто.

Можна тільки зазначити, що розповсюджена модель eat what you get, коли партнери не пов’язані спільним фінансовим результатом і жодної участі в ньому не беруть, як на мене, є слабкою для довгострокових стратегій. Ми використовуємо змішану стратегію партнерства, яка дозволяє поєднати в собі різні елементи для того, щоб вони найбільше відповідали стратегії компанії та особистостям партнерів.

Тетяна ЛЕЖУХ, старший партнер ЮК «Лежух, Сяміна і Партнери»

Питання налагодження роботи партнерів юридичної фірми завжди є одним із основних у діяльності компанії. Як показує вітчизняна практика, в своїй більшості успішні юридичні компанії створюються двома юристами, а в процесі діяльності партнерський склад розширюється (Gvozdiy & Oberkovych Law Firm, Sayenko & Kharenko Law Firm). Як правило, розширення відбувається за рахунок кадрів, які працюють у компанії, або ж враховуючи ззовні залучених фахівців. У свою чергу, включення до партнерського складу своїх фахівців розглядається як стимул для їхнього подальшого розвитку, а приєднання сторонніх відбувається з метою розширення сфер практики юридичної фірми.

Якщо ж розглядати критерії, якими керуються партнери, вирішуючи питання щодо прийняття нового партнера, то, вважаю, ними є: ініціативність, бажання потенційного партнера розвиватися загалом у галузі та в юридичній фірмі зокрема. Крім того, відіграють роль і такі риси, як відповідальність, здатність працювати як самостійно, так і в команді, а також вирішувати складні завдання за короткий термін. У будь-якому випадку вже на етапі вирішення питання про приєднання нового партнера мають враховуватися всі ризики можливого виходу такого партнера зі складу фірми, і такі ризики, як правило, детально передбачаються контрактом.

Олена ПАРХОМЕНКО, директор з розвитку бізнесу  ЮФ ILF

У будь-якого юриста в ILF є декілька сценаріїв розвитку кар’єри: 1) по вертикалі: до партнера/асоційованого партнера або радника; 2) по горизонталі: наприклад, посади директора з розвитку бізнесу та PR-менеджера обіймають колишні юристи. Перший сценарій є традиційнішим для юридичного ринку. Партнер або радник — це залежить від загальної професійної компетенції юриста (рівень правової та індустріальної експертизи) й особистої компетенції (цілеспрямованість, проактивність, ефективні комунікації тощо).

Також ми враховуємо стаж роботи за спеціальністю та на фірмі. Партнер щодня приймає зважені стратегічні та тактичні рішення, оцінює ризики і моделює можливості для клієнта — для цього потрібен певний соціальний досвід, такі навички формує тільки час і серія власних помилок і висновків. Тому стаж є базовим критерієм, який може враховуватися серед інших, проте можливі й винятки.

Але найвагомішим аспектом є спеціальна компетенція юриста: для радника — це глибокий рівень експертизи та публічність, а для партнера — рівень продажів, переговорні та менеджерські навички. Партнер — це не тільки менеджер, який має керувати юридичною практикою, складними проектами та окремими індустріальними напрямами. Партнер — ключовий переговірник та продавець послуг і продуктів фірми. Саме тому, на мою думку, сьогодні юридичні фірми збільшують партнерський склад: більше ефективних продавців — більше продажів. За умов нестабільного ринку та гострої конкуренції таке рішення може дати високий результат.

Цього року ми також плануємо поповнити партнерські лави з юристів ILF. Портрет майбутнього нового партнера ILF — це експерт, який прогнозує вплив зовнішніх факторів на бізнес клієнта та з урахуванням цього моделює стратегію проекту; це консультант, який розуміє потреби клієнта та продає актуальні для нього продукти фірми; це менеджер, який уміє надихнути команду та повести її за собою; це людина, яка ставить цілі та робить можливе й неможливе для їхнього досягнення.

Оксана КРИЖАНІВСЬКА, партнер МЮК «Александров і Партнери»

Партнерство в юридичній компанії передбачає не лише окремий кабінет і привабливі фінансові умови праці, а й значну відповідальність, яка подекуди перевищує блага, пов’язані з отриманою посадою. Це відповідальність за комфортні робочі та життєві умови для кожного члена команди, забезпечення стабільності фінансування всієї фірми і достатньої постійної робочої завантаженості персоналу, розвиток (особистісний і професійний) співробітників, постійне підвищення іміджу компанії та багато іншого.

Стати партнером — це крок у досягненні певної власної професійної мети. Бути партнером — це мільйон кроків навколо стратегічних цілей компанії. Партнер — це особа, яка весь час розвиває себе, підлеглих і фірму. Ось чому партнер компанії — це людина, яка віддає значну частину свого життя задля прог­ресу фірми.

Неможливо досягти успіху на партнерській ниві, якщо особа знаходиться у сталих комфортних умовах. Партнер — це невтомний генератор ідей. Ідеї виникають у його голові повсякчас, як результат — виграшні рішення приймаються за найбільш неочікуваних обставин: на відпочинку, у пробці, очікуючи клієнта у переговорній кімнаті. При цьому потреби партнера в удосконаленні робочих процесів збільшуються, та він шукає відповіді на те, як зробити краще, ефективніше, швидше для більшого кола клієнтів. А потім усі нові показники та рішення невтомно втілюються в життя під керівництвом і за організації партнера. Його мета — влучно, на випередження генерувати ідеї, а потім ефективно їх втілювати у життя, отримуючи прибуток.

Ось чому серед співробітників компанії можна розпізнати потенційних партнерів за першими сигнальними якостями: вміння вкладати в роботу душу, здатність вирішувати питання як мінімум п’ятьма способами, ініціативність щодо удосконалення як правових особливостей справи, так і повсякденного життя свого та фірми, уміння цінувати час, а головне — палке бажання досягти юридичних і менеджерських висот.

З огляду на це вважаю, що надзвичайно цінним для юридичної компанії є партнер, який у ній вирощений. По-перше, тому, що старший персонал може розпізнати необхідні ключові характеристики співробітника та розвивати їх у напрямі, найбільш цінному для компанії з точки зору майбутнього партнерства. По-друге, тому, що особа зростає, розвивається разом із компанією, розуміє всі процеси зсередини, а отже, правильно відчуває слабкі та сильні її сторони. По-третє, чим більше юрист віддає життя компанії, тим вищою стає її цінність у його житті. А для цінних речей, як відомо, ми віддаємо найкраще.

Проте юрист стає готовим до партнерства, не лише коли він до цього підготовлений як особистість, менеджер і фахівець, а й коли фірма є готовою до цього. Готовність прийняти нового партнера вимірюється цінністю фахівця для фірми, його беззаперечним авторитетом серед співробітників (як юридичного, так і адміністративного персоналу), партнерів по бізнесу, клієнтів.

Хоча не можна у практиці юридичного бізнесу не говорити й про залучення «готових» партнерів. Зазвичай нові партнери залучаються з числа осіб, які мають вагомий авторитет у партнерів юрфірми та впевненість у прибутковості практики такого нового партнера у рамках профілю компанії (збільшення обсягів бізнесу) або з метою розширення практик і сервісів, які нею надаються (розгалуження профілів).

Також варто зазначити, що наявність декількох партнерів у юридичній фірмі є сучасною необхідністю. Вирощування своїх партнерів або залучення ззовні є необхідним, оскільки це, при продуманому підході, дає змогу забезпечити взаємозамінність партнерів, багатофункціональність та оперативність у роботі компанії. Також цей факт дозволяє зменшити негативні наслідки виходу одного з партнерів.

Наша компанія переважно йде шляхом вирощування своїх партнерів і старшого юридичного персоналу. Цей підхід і беззаперечний авторитет керуючого партнера дозволили нам створити компанію з міцними цінностями, багаторічними традиціями та високими стандартами, які відзначають наші ­клієнти.

Загалом варто сказати, що успішна юридична фірма спочатку моделюється в думках партнера, а потім, завдяки відданій праці, модель реалізується. Якщо людина не цурається праці та має палке бажання чогось досягти, вона неодмінно виконає заплановане, а потім невтомно моделюватиме все нові та нові досягнення. Адже успішний партнер юридичної компанії, зазвичай, також є успішним підприємцем не в одному бізнесі.

Роман ЧУМАК, керуючий партнер ЮК «Арес»

Класичний партнер юридичної компанії — не лише регалія та керів­ницт­во певною практикою в юридичній компанії. Партнер — це, перш за все, людина, яка вміє продавати юридичні послуги та може залучати нових клієнтів. Якщо партнер з будь-яких причин припиняє продавати юридичні послуги, а зосереджує свою роботу винятково на виконанні певної роботи, то через певний проміжок часу він втрачає конкурентну перевагу серед інших партнерів і перетворюється на найманого працівника.

Чи можливе в наших умовах кар’єрне зростання юриста в партнера? Так, можливе, коли такий юрист почне продавати юридичні послуги або, наприклад, у силу роботи з певним клієнтом зможе поставити партнерів перед вибором: його зростання у компанії або вихід із юридичної фірми разом із клієнтом. Лише у таких випадках зростання можливе.

Наталія ОПРЯ, керуючий партнер АО «МАСТЕРС»

Адвокати, які об’єднали свої вклади та зусилля для ведення сумісного бізнесу, не позбавлені можливостей розширити коло партнерів. Така необхідність може бути викликана, передусім, вагомим внеском нового партнера в розвиток компанії. При цьому необхідно зазначити, що внесок нового партнера не обов’язково має бути пов’язаний з високим рівнем професійних знань у сфері права. Така якість притаманна багатьом юристам, однак не всі вони з таким багажем знань і досвіду можуть принести користь компанії як партнери. Безумовно, високий рівень професійних знань у сфері права та значний досвід є обов’язковою умовою для отримання статусу партнера компанії. Однак здатність налагоджувати зв’язки, розвивати компанію є не менш важливим критерієм, адже партнер — не просто професіонал у сфері права, це професійний менеджер із знаннями та досвідом у питаннях управління бізнесу, здатний об’єднати інших професіоналів для досягнення поставлених завдань та виведення компанії на високий рівень.

Марина САЄНКО, керуючий партнер  ЮК «Закон Перемоги»

Отримання статусу партнера юридичної компанії — заповітна мрія більшості юристів, заради якої вони готові жертвувати власним часом, особистим життям, а іноді — і здоров’ям. Однак, як показує досвід, багато з претендентів на роль партнера в юридичній фірмі не до кінця усвідомлюють, наскільки зміниться їхнє життя, тому виявляються не готовими до кардинальних змін. Отримання статусу партнера — це, перш за все, готовність нести відповідальність не тільки за свої рішення, а й за долю компанії в цілому, здатність створювати додаткову цінність і генерувати нові проекти. Враховуючи специфіку юридичного бізнесу, партнер має бути таким собі симбіозом юриста екстра-класу, менеджера, психолога, бізнес-девелопера, медіатора та граючого тренера. Надважливими для партнерів є відчуття ринку, гнучкість в оперативному підлаштуванні під нові потреби клієнтів і готовність постійно самовдосконалюватися.

Приймаючи рішення про необхідність розширення партнерського складу, необхідно чітко розуміти істинні інтереси нового партнера, адекватно оцінювати, що може дати компанії такий партнер, яким чином він доповнюватиме напрацьовану базу і яким чином входження нової особи вплине на стан компанії. Архіважливо, щоб потенційний партнер мав так званий менталітет достатності (термін, запозичений у Олега Макарова), який дасть змогу ефективно працювати заради спільної мети та унеможливить створення нездорового клімату в компанії. Як би банально не звучав вираз, але основний акцент потрібно робити не на кількості партнерів, а на їх якості.

Крім того, запорукою успішного партнерства, на моє переконання, є наявність однакової системи цінностей і спільне бачення концепції розвитку бізнесу. В іншому випадку партнерство є питанням часу та жодні фінансові блага не допоможуть цьому запобігти. Тож у цій ситуації ліпше відпустити такого партнера, зберігши з ним нормальні ділові відносини, тим самим мінімізувавши ризики для компанії, та продовжувати розвивати компанію у повній відповідності до власного бачення і затвердженої стратегії, не відчуваючи баластної тяги.

Як розподіляється прибуток в юрфірмах? Від чого залежить участь партнера в розподіленні прибутку? Якою є ситуація у вашій компанії? Як при цьому розподіляються повноваження партнерів фірми?

Олександр ОНІЩЕНКО, керуючий партнер АК «Правочин»

В АК «Правочин» є партнер на зарплаті, який отримує також відсоток від клієнтів своєї практики, решта — партнери-співвласники, які беруть участь у розподілі прибутку, але їхні частки не є рівними. Різниця в статусі партнерів відчувається на рівні можливостей впливати на прийняття стратегічних для фірми рішень. Єдиний у нашому складі асоційований партнер поки на прийняття таких рішень не впливає.

Щодо розміру відсотків кожного з партнерів, ми виходимо з системи lockstеp, при цьому, з нашої точки зору, партнерство не може виходити лише з принципу старшинства та стажу партнерів у фірмі. Оскільки це призводить до очевидного дисбалансу, коли партнери-засновники внаслідок певних об’єктивних чи суб’єктивних причин знижують свою ефективність у залученні нових клієнтів, роботи з персоналом, просування компанії на ринку тощо. Відтак в АК «Правочин» система lockstеp була дещо трансформована, а партнерство і розподіл прибутків від нього поставлено в залежність від сукупності розроблених критеріїв, що з нашої точки зору, покликані мотивувати партнерів, комплексно рухати фірму вперед.

При цьому важливо передбачити вагу кожного з цих критеріїв (фінансові результати практики, стаж партнерства, залученість до навчання персоналу, просування фірми на ринку, робота над розширенням клієнтської бази тощо) та їхній вплив на визначення доходу кожного з партнерів. Вирішальним фактором також вважаємо прозорість і зрозумілість певних критеріїв та оцінки роботи кожного з партнерів.

Юрій РУДЕНКО, адвокат Yuri Rudenko Law Office

Традиційно партнерство в юридичних фірмах буває повним або звичайним (equity) та зарплатним (non-equity або salaried partners). Така організація життєдіяльності фірми дає змогу ефективно систематизувати принцип розподілу прибутку, при цьому підкресливши значення особливо цінних адвокатів. Основною відмінністю звичайних партнерів є участь у розподілі прибутку фірми, а також відповідальність у межах своєї частки. Зарплатні або асоційовані партнери в розподілі прибутку, як правило, участі не беруть, отримуючи фіксовану винагороду. Вони не є співвласниками фірми, не несуть ризику збитків, але можуть бути допущені до участі в прийнятті рішень зборами партнерів. Американська практика проводить чітке розмежування між звичайними та зарплатними партнерами, визначаючи повних партнерів як таких, що (і) отримують не більше половини розміру своєї компенсації на фіксованій основі, а також (іі) подають до податкових органів звіт типу Schedule K-1 (звіт для власників часток у корпоративних правах, які беруть участь у розподілі прибутку). Партнери, які не подають звіт типу Schedule K-1, тобто не беруть участі в розподілі прибутку фірми, вважаються зарплатними. Така практика може доходити до того, що повним партнером вважатиметься власник участі в розмірі 1 % корпоративних прав юридичної фірми. Останнім часом практика британських юридичних фірм виділяє серед повноцінного партнерства поняття так званого партнера з фіксованою часткою (fixed share або B-equity partners). Це різновид простого партнерства, але з обмеженими правами на прибуток, які виражаються в його розподілі таким «партнерам з фіксованою ставкою» за залишковим принципом. Зарплатне партнерство можна сприймати як ланку, що відділяє старшого юриста від повноцінного партнерства. При цьому українська практика знає випадки, коли окремі старші юристи отримують фіксовану зарплату в мінімальному розмірі, а також певний відсоток від прибутку фірми. Ця риса повноцінного партнерства, втім, не означає, що вони є співвласниками і беруть участь у зборах партнерів. Останній рік позначився, в тому числі, призначенням партнерів великих українських юрфірм на керівні посади в органах влади, чому передувало придбання їхніх часток партнерами.

Тетяна ЛЕЖУХ, старший партнер  ЮК «Лежух, Сяміна і Партнери»

Як правило, новий партнер отримує бонус до заробітної плати у «твердій» сумі або ж відсоток від прибутку компанії. Варто відзначити, що останній варіант є досить рідкісним, якщо говорити про тенденції, що склалися за останні три роки. Аналізуючи ж розподіл обов’язків між партнерами, можна сказати, що на цей момент партнери юридичних фірм розподіляють обов’язки між організацією діяльності юридичної фірми та сферою юридичної практики безпосередньо. Такий підхід, безумовно, є достатньо обґрунтованим, оскільки, як показує практика, найактуальнішими питаннями сьогодення для юридичних фірм є, в першу чергу, залучення нових клієнтів, розширення сфер практики та втримання цінової політики компанії від демпінгу.

Олександр ЛУК’ЯНЕНКО, партнер VB PARTNERS

Фінансові умови партнерства у кожній юридичній фірмі — різні. Це, зокрема, залежить від обраної моделі партнерства й історичної складової створення та діяльності фірми.

В Україні, на мою думку, партнерів можна розділити на три типи: 1) партнери-засновники, 2) партнери, 3) асоційовані партнери. Партнери-засновники, як правило, розподіляють прибуток у рівних частинах з урахуванням історично сформованих партнерських відносин. Партнери, які не є засновниками, а стали партнерами під час діяльності фірми, також мають свій відсоток у прибутку компанії чи її окремої практики. Частка в прибутку партнера може бути меншою від частки партнера-засновника. Це визначається, виходячи з історичної складової побудови партнерських відносин. Партнери-засновники та партнери спільно несуть ризики фінансової діяльності фірми, що відрізняє їх від асоційованих партнерів.

Натомість третій вид партнерства — асоційовані партнери — мають фіксований дохід як гарантію фінансової стабільності та певний бонус за результатами фінансової діяльності фірми. Перехід асоційованого партнера на рівні умови з партнерами-засновниками та партнерами визначається в юридичних фірмах по-різному та залежить від його внеску в діяльність фірми (генерування прибутку, формування престижу фірми, готовності розподіляти ризики).

На мою думку, у будь-якому випадку всі партнери повинні брати участь у розподілі прибутку (тією чи іншою мірою), в тому числі у вигляді бонусів, адже саме це вирізняє його від найманого працівника та дає стимул для подальшого розвитку. Хоча є досить успішні моделі побудови партнерства, де партнер може мати фіксовану заробітну плату без права розподілу прибутку. У такому випадку партнер, по суті, є найнятим топ-менеджером в юридичній фірмі.