Бізнес: Юридичний мікс

Досить консервативний ще донедавна юридичний бізнес сьогодні активно використовує нові технології. І у сфері маркетингу такий технологічний прорив помітний, мабуть, найбільше. До швидкого опанування нових тенденцій та створення власних оригінальних ідей юридичних маркетологів підштовхує потужна конкуренція, а українських ще й криза. На запитання «УЮ» про нові маркетингові тенденції в Україні та світі, юридичні технології, бюджети, івенти та PR відповідав директор з маркетингу АО IMG Partners Андрій КОРОЛЬ

Пане Андрію, за вашими спостереженнями, які нові тенденції з’явилися впродовж останнього року у сфері маркетингу на ринку юрпослуг? І з чим вони пов’язані?

Почну з контексту, який впливає на ринок та, як наслідок, на маркетинг. Уже абсолютно зрозуміло, що поточна криза в Україні є набагато важча за попередню. Якщо криза 2008—2009 років була суто економічною, то зараз вона комплексна і містить складніший набір емоцій та психологічних стимулів. Змінюються схеми прийняття рішень, у тому числі й у сфері B2B. Відповідно, змінюється і клієнт, який прагне низьких та ефективних витрат, але у той самий час бажає і ефективнішого обслуговування, що стимулює юридичні фірми переглядати свої системи роботи.

Як наслідок, услід за ринком та клієнтом змінюється і сам ринок юридичних послуг, хтось робить це оперативно, використовуючи нові можливості, а хтось повільно та зі скрипом. Звичайно, підходи до маркетингу у великих, середніх та невеликих гравців різняться, загалом виокремлю декілька основних тенденцій.

По-перше, як би банально це не звучало, ми продовжуємо спостерігати загострення конкуренції. Базові поняття про конкуренцію нікуди не дінуться, гра у шахи лише білими фігурами неможлива.

По-друге, як мені здається, юрфірми якісніше, точніше та навіть ефективніше почали використовувати цифровий маркетинг і канали комунікацій. З’явилися спроби використовувати нативну рекламу.

По-третє, зі зрозумілих причин багато компаній почали практикувати гнучке ціноутворення. Клієнти все більше хочуть чітко розуміти та бачити суть формування цін. Спостерігав, як цілком платоспроможні клієнти після підняття цін їхніми підрядниками шукали та порівнювали їх з іншими. І, звичайно ж, залежно від результату, переходили до них. Так з’явилися B2B-серфери, що, в принципі, суперечить цьому ринку.

По-четверте, всі поступово відходять від стандартних комунікацій або намагаються використовувати нові канали. Думаю, вони стануть вкрай індивідуалізованими. Зараз кожна компанія намагається вигадати нові формати організації та участі у заходах. Збільшилася кількість заходів міжнародного рівня, посилюється співпраця з великими та нішевими міжнародними організаціями і виданнями, компаніями із суміжних областей. У певному сегменті активізувалися безкоштовні методи просування. У зв’язку із подіями у нашій країні також змінився підхід до КСВ. Багато юрфірм продемонстрували чудові ініціативи допомоги постраждалим від військових дій, а також військовослужбовцям української армії. Приємно, що ніхто не залишився осторонь.

 

Юридичним фірмам узагалі доводилося кардинально змінювати свою маркетингову стратегію у зв’язку з новими ­обставинами?

Масових кардинальних змін маркетингових стратегій я не помітив. Хіба що деякі фірми усвідомили важливість звуження фокусу, тобто вузької спеціалізації. Глобально змінюється, швидше, тактика, окремі аспекти маркетингу — частково звузилися комунікаційні стратегії, вони стали точковими, більш ефективними та результативними. Проте деякі пішли протилежним шляхом — охоплеутворюючим. Також змінився підхід до ціноутворення та процесів, юрфірми почали проводити більше тренінгів для співробітників. Як я вже говорив, змінюється система та якість комунікацій — бізнес-видання завалені коментарями та статтями юристів, а вузькоспеціалізовані заходи все частіше проходять за участю генеральних юридичних спонсорів.

Було б дуже цікаво подивитися, як інші юркомпанії просувають клієнтів нагору за шкалою лояльності, але маю можливість частково оцінювати за наслідками. Коли навіть міжнародні компанії починають озиратися, займаючись порівнянням цін, можна припустити, що вибудованих відносин виявилося замало або ж звичайні стимули вже не завжди спрацьовують.

Також знаю про випадки, коли компанії переводили частину або навіть усіх співробітників на віддалену роботу, створювали віртуальні команди. Не бачу у цьому нічого поганого. Гадаю, що чим вільнішими ставатимуть люди, тим більш поширеними стануть віртуальні команди для всіх сфер бізнесу. Поки що соціальні фактори та консервативні норми виявляються сильнішими.

 

А на що можна очікувати у найближчому майбутньому?

У майбутньому варто чекати появи юридичних стартапів, електронних сервісів, нових структурних форм юридичного бізнесу (на кшталт Axiom), частішого використання інсорсинга клієнтами, використання інструментів проджект-менеджменту.

Між іншим, великим фірмам варто було б перехопити ініціативу та самостійно зайнятися розробкою різних сервісів (не додатків) на кшталт того, як це роблять у «Альфа-лабораторії».

Багато юрфірм сьогодні спрямовують свої зусилля на те, щоб їхній бренд став популярним не лише у сфері B2B, а й загалом в Україні. Чи є такий крок виправданим?

Це залежить від контексту, бажаного позиціонування та загальної стратегії. У більшості випадків такі кроки будуть виправдані у випадку низьких витрат на такі пос­луги та гарного вихлопу. Якщо для цього використо­вується малий бюджет, застосовується вірусний маркетинг, оригінальний амбуш-маркетинг тощо, а за результатами подібна активність отримує чимале охоплення — це виправдано. В інших випадках — під питанням.

 

Що українські юрфірми сьогодні активно запозичують у західних в плані просування своїх послуг?

Думаю, що українські компанії почали активніше використовувати комплексний аудит середовища, конкурентів, бенчмаркінг, бізнес-аналіз клієнтів і перспектив. Та й загалом підхід до діяльності стає системнішим. Також дехто почав будувати команди навколо клієнта з нас­тупним чітким фокусуванням на його потребах. Такий підхід нині активно впроваджується на Заході.

 

А які тенденції загалом панують на юридичних ринках за кордоном?

Упродовж останніх двох-трьох років на Заході з’явилася велика кількість юридичних стартапів. Лише у 2014 році вони залучили близько 450 млн дол. інвестицій. Зрозуміло, що успішними стають не всі, але низка нішевих стартапів демонстрували певні успіхи. Вони вже змінюють підходи до роботи юристів, причому не лише за допомогою програм аналізу практики, законодавства тощо, а й за допомогою систем із штучним інтелектом. Можливо, це здається далеким майбутнім, але згадайте, наскільки нереальним колись здавався інтернет-банкінг. Зараз це вже норма і, впевнений, до цього прийде і юридичний бізнес.

Першочерговою причиною успіху таких організацій є вартість: якщо усереднена година партнера у Нью-Йорку коштує 755 дол., то вартість години досвідченого юриста, якого наймають через онлайн-сервіси, становить 275 дол.

Упевнений, що можливості, які надають різні технологічно-юридичні стартапи з нестандартними формами структур та процесами автоматизації частини роботи, у сукупності створюють абсолютно новий ландшафт юридичного бізнесу років так за п’ять.

Ще один важливий момент — це прагнення до безперервних інновацій та постійній пошук стійкої конкурентної переваги. Цикл інновацій та створення нових продуктів/послуг постійно скорочується та удосконалюється. Нашим компаніям цього поки що не вистачає.

Набирає популярності також комплексне підлаштування під теорію поколінь, а конкретно — під покоління Y. Це ті, хто активно прагне work-life балансу, гнучкості у відношенні до того, де, коли та скільки вони працюють. Для них дуже важливо мати мету і сенс того, що вони роблять. Їм важливо бути частиною чогось більшого, що має позитивний вплив на суспільство, світ тощо. Вони не люблять ієрархії. Оскільки для них важливо мати «все й одразу», то багато західних компаній дає можливість рости зі старту своєї кар’єри. Адже чекати вони вже не будуть.

Є одна західна компанія, яка першою почала активно реалізовувати на практиці таке підлаштування під теорію поколінь. Приміром, до щорічних управлінських зборів почали включати всіх, а не лише партнерів. Свої нові офіси вони відкривають без символів статусу та престижу для окремих співробітників — столи, стільці та кабінети старших співробітників практично не відрізняються від робочих місць рядових. Такий підхід вони обґрунтовують довготривалістю свого мислення. Оскільки середній строк оренди офісу — 15 років, а більшості нинішніх співробітників на той момент там уже не буде, вони запитали себе, для кого вони це все будують. Таким чином, компанія вводить додаткові мотиваційні фактори для цього покоління, не лише для підвищеної віддачі, а й для того, щоб зберегти таланти, вони ефективніше використовують молодших юристів та помічників.

І ще два суттєвих моменти — дедалі важливішим стає ефективне управління кеш-флоу, а все популярнішими — сесії CLE.

 

Чи змінився підхід до формування маркетингового бюджету юрфірм у зв’язку із кризою?

Одразу скажу, що однозначно не працює у такий час — це повна зупинка маркетингових та комунікаційних активностей.

А загалом змінився підхід до періодів, на які формується бюджет, а також на частоту його перегляду та коригування. Міра хаосу у довгострокових планах та бюджетах набагато більша за звичайну. Думаю, знизилася планка песимістичних сценаріїв, тому й однозначний бюджет стало важче складати.

 

А на що тепер витрачається більше коштів і на що менше?

Складається враження, що юрфірми почали менше витрачати на вартісні спонсорства, а більше — на менш витратні та більш таргетовані форми просування. Збільшилися витрати і, відповідно, боротьба у контекст­ній рекламі, активніше використовується SEO, а директ та e-mail-маркетинг у нашій сфері стають дедалі ­якіснішими.

 

Які PR-розробки колег по ринку вважаєте найцікавішими та найдієвішими? Чим відзначилася також ваша ­компанія?

Мені імпонує організація міжнародних заходів у співпраці з компаніями з інших, суміжних індустрій, а також державними органами. Цікаві інвестиційні заходи — вони допомагають і державній економіці, і інвестору, і собі за рахунок потенційного супроводження їхньої майбутньої діяльності. Також мені запам’яталися КСВ-проекти, пов’язані з допомогою постраждалим від військових дій. Ми також організували декілька серйозних проектів у цій сфері, але робили це не заради PR. Думаю, саме такий формат є найдієвішим — коли ти робиш щось щиро, з особистих міркувань, які розділяє вся команда. Усі ми люди й усі відчуваємо щирість.