Тема: Внутрішня синергія

Оксана ВЕНГРОВСЬКА,
PR-менеджер АК «Коннов і Созановський»

Внутрішні комунікації в компанії мають на меті створення позитивного мікроклімату в колективі, розвиток та підтримку корпоративної культури, а також посилення лояльності працівників до компанії. Внутрішній PR допомагає досягти сприятливої атмосфери порозуміння в колективі, коли працівники поінформовані про те, що відбувається в компанії; знають, до кого звернутися для вирішення робочих та особистих питань, і не соромляться запропонувати свої ідеї щодо поліпшення робочого процесу чи розвитку фірми загалом. Внутрішній PR відіграє важливу роль у формуванні HR-бренду фірми. Для юридичної компанії це надзвичайно важливо, адже висококваліфікованих юристів та адвокатів у нашій країні не так багато. І, окрім матеріального заохочення, такі фахівці цінують нематеріальну мотивацію, комфорт у роботі з колективом, атмосферу відкритості, можливість впливати на розвиток фірми тощо.

Ефективними внутрішні комунікації є при комплексному використанні різних інструментів. Для кожної фірми цей набір є своїм. В адвокатській конторі «Коннов і Созановський» застосовуються такі інструменти: корпоративні свята та колективні заходи; тренінги й тім-білдінги; використання фірмового стилю та дотримання корпоративних правил поведінки; соціальні проекти; інформативні електронні листи.

Корпоративи організовуються фірмою з нагоди важливих свят: день народження АК, Новий рік, День юриста тощо. Улітку також традиційно влаштовується корпоратив. Формат таких свят зав­жди різний: від звичайного фуршету в офісі до колективної гри в боулінг чи прогулянки на яхті. Приємно, що працівники контори іноді з власної ініціативи об’єднуються і проводять час разом, ходять у театри, подорожують під час відпусток. У колективі склалася дружна атмосфера, що є зрозумілим, адже деякі представники працюють в АК вже близько десяти років.

Застосування фірмового стилю необхідне не лише в зовнішніх комунікаціях, але й у повсякденній роботі працівників АК. Використання брендованого офісного приладдя — ручок, папок, килимків для комп’ютерних мишок, щоденників тощо — це потужний візуальний інструмент комунікації, що єднає команду. Вирізняє колектив контори й корпоративна поведінка. Поважне ставлення до клієнтів фірми проявляється в усьому — від манери спілкування телефоном до зовнішнього вигляду всіх без винятку працівників АК.

Соціальні проекти — це те, що дозволяє виявити особисті якості людини. У ході реалізації соціальних програм працівники демонструють свою громадську позицію, активність, а також такі якості, як чуйність, співпереживання, доброта, відповідальність тощо. Недавно започатковано соціальний проект АК «Зелений офіс», спрямований на бережливе використання природних ресурсів у пов­сякденній роботі. Проект підвищує обізнаність працівників про екологічні проблеми та їхню персональну роль у розв’язанні цих проблем. Програма «Зелений офіс» вимагає максимального залучення кожного працівника фірми.

З метою нагадування чи інформування працівників АК про важливі події чи новини використовується електронна розсилка — найбільш зручний та оперативний засіб поширення інформації.

Ірина АНДРЕЄВА,
HR-менеджер МЮГ AstapovLawyers

Колектив юридичної компанії — це осередок талановитих особистостей, які постійно прагнуть до оновлення своїх знань та поглинання інформації. Успіх юридичного бізнесу прямо залежить від того, як юристи вміють використовувати інформацію. Одне з найважливіших завдань — формування інформаційного простору всередині компанії, що трансформуватиметься назовні. Політика комунікацій у компанії завжди сприяє двом основним напрямам розвитку: створенню позитивного мікроклімату в колективі та просуванню бренда на ринку. Є лише одне правило, яке ми намагаємося виконувати: позиціонування як всередині компанії, так і на ринку. Для цього використовуємо безліч механізмів: від правил листування електронною поштою і корпоративного журналу до проведення семінарів з клієнтами в офісі компанії.

Для юридичної компанії важливим є своєчасне отримання даних. Тому ми часто інформуємо наших колег про зміни у компанії зі шпальт корпоративної газети, розсилки електронною поштою, сторінки у Facebook. Це допомагає нам бути «on the same page», рухатися в одному напрямку і бути справжньою командою.

Тетяна БАБІНСЬКА,
менеджер з питань розвитку бізнесу ЮФ «Авеллум Партнерс»

Внутрішні комунікації були і залишаються надзвичайно важливими не лише для юридичних фірм, але й у цілому для сфери професійних послуг. Для успішної комунікації з клієнтами, побудови і зміцнення репутації, а також для підтримки іміджу необхідно розбудовувати не лише зовнішній, але й внутрішній бренд компанії. При цьому останній повинен чітко відповідати першому, а не спотворювати чи бути його блідою тінню. Здається, що шлях до міцного внутрішнього бренду простий і логічний — винай­мати лише найкращих співробітників, які стануть візитівкою компанії, і докладати зусиль для того, щоб це місце роботи перевершило їхні найбільші сподівання.

Але такий шлях здається простим лише на папері. Доведеться витратити чимало часу на ретельний пошук і відбір якісного персоналу, провести копітку роботу з навчання і професійного розвитку співробітників, докласти величезних зусиль і ресурсів для створення сприятливої робочої атмосфери, згуртування колективу і зміцнення командного духу (teamspirit). Методів і способів тут безліч: грамотний рекрутинг, спільне проведення часу, відкритість керівництва до нових ідей, якісний адміністративний персонал, внутрішні і зовнішні професійні тренінги, мотиваційні програми. Усі ці методи з успіхом застосовуються і в нашій юридичній фірмі «Авеллум Партнерс».

Але внутрішній бренд потрібно не лише побудувати, а й постійно підтримувати і всіляко зміцнювати його. Кожен співробітник повинен пишатися своєю роботою, колективом і мимоволі доносити це назовні. У такому випадку внутрішній бренд стане не лише потужною підтримкою зовнішнього, але й на рівних сприятиме створенню ідеальної репутації в очах клієнтів.

І хоча цільовою аудиторією у випадку внутрішнього піару виступають співробітники, а не, припустімо, клієнти, як у випадку із зовнішніми комунікаціями, їхні інструменти дуже схожі. Наприклад, зворотний зв’язок. У нашій фірмі керівництво чимало часу приділяє комунікації зі співробітниками. З моменту створення фірми, 2009 року, і до тепер, коли вона виросла до більш ніж середніх розмірів, активно застосовується політика «відкритих дверей». Керівництво відкрите до ідей, побажань та проблем працівників. Тому на власному досвіді можна говорити про високу ефективність цього методу.

Також украй важливим є донести до співробітників бачення розвитку фірми в майбутньому. Необов’язково розповідати і пояснювати це бачення щодня або створювати спеціальний маніфест, достатньо поділитися стратегією розвитку або й навіть мріями на спільному відпочинку, наприклад, з нагоди дня народження фірми чи святкування Нового року.

Інновації також можуть стати хорошим засобом для ефективних внутрішніх комунікацій. Корпоративний сайт, внутрішня розсилка, корпоративна політика — все це при належному і якісному виконанні стане потужною допомогою для згуртування команди, інформування співробітників і створення власного внутрішнього корпоративного стилю.

Ще одним інструментом може стати регулярне проведення опитувань співробітників — як анонімних, так і під час особистих внутрішніх зустрічей. За їхньою допомогою співробітники можуть висловити власну думку, запропонувати поліпшення або вказати на проблеми. Результати подібних опитувань дуже важливо брати до уваги і навіть намагатися впроваджувати слушні пропозиції чи ідеї, адже тоді працівники безпосередньо зможуть побачити свій внесок у загальну справу і відчути свою причетність до чогось більшого.

Останній інструмент на завершення теми, але, швидше, перший за важливістю для внутрішніх комунікацій — це хороше і тепле ставлення до співробітників. Співробітник, який відчуває себе важливим і потрібним, який розуміє, що його підтримує керівництво, знає, в якому напрямку рухається фірма, і що його тил — це міцний і дружний колектив, завжди відстоюватиме добре ім’я своєї компанії і зробить усе можливе для її процвітання.

Оксана СОСІДЕНКО,
директор з розвитку бізнесу ЮФ «Антіка»

Юридичні фірми спрямовують значні зусилля для просування та позиціонування у зовнішньому середовищі, проте не менш важливим для кожної фірми є внутрішній піар, цільова аудиторія якого — співробітники. Його ключова роль у загальному успіху юридичної фірми зумовлена тим, що персонал є її основним ресурсом та основним носієм інформації про фірму.

Внутрішній піар, подібно до процесу управління людськими ресурсами, має сприяти розвитку лояльності співробітників до цінностей компанії, підвищенню якості їхньої роботи.

Мій досвід показує, що одним із інструментів для побудови внут­рішніх комунікацій є діалог з внутрішнім клієнтом фірми — її співробітником. При побудові такого діалогу надзвичайно важливим є рівень прозорості та відкритості партнерів фірми в окресленні перед співробітником перспектив його розвитку у компанії. Крім того, у цьому контексті не можна ігнорувати такий елемент, як постійне оцінювання юриста, озвучування рівня задоволеності його роботою. Не менш важливим є надання юристу можливості розвивати, окрім професійних, й інші навич­ки — проведення переговорів, публічні виступи, презентації тощо. Це створить умови, за яких співробітник пов’язуватиме себе та свій успіх власне з фірмою і, відповідно, сприятиме підвищенню лояльності співробітника до компанії.

Також необхідно згадати про соціальні мережі як новітній інструмент спілкування фірми зі своєю внутрішньою цільовою аудиторією. Мої спостереження свідчать, що юристи з великою зацікавленістю та ентузіазмом відстежують інформацію, яка публікується не тільки на корпоративному сайті, а й на сторінці фірми в Facebook, а надто якщо така інформація стосується їхньої участі в юридичному проекті або вис­тупу на різних заходах. Більше того, варто підкреслити, що соціальні мережі можуть бути й ефективним інструментом для рекрутингу.

Ірина НІКІТІНА,
незалежний консультант

Пропоную поглянути на систему внут­рішніх комунікацій не як на відокремлений бізнес-процес, а як частину загальної операційної системи фірми. При такому погляді внутрішні комунікації є важливою складовою двох бізнес-процесів: управління знаннями (тобто забезпечення каналів для ефективного та оперативного розповсюдження накопичених знань всередині фірми) та управління ризиками (тобто забезпечення підтримки внутрішнього психологічного балансу та комфортної робочої атмосфери всередині фірми (у загальній теорії систем описується окремим поняттям — «гомеостаз системи»).

Управління знаннями. Якщо поглянути на внутрішні семінари та case-studies як на інструмент внутрішньої комунікації, то (окрім суто технічної передачі знань або, не дай боже, відбування провини старшими юристами «бо так заведено на фірмі» чи «закріплено в моєму особистому плані розвитку, виконання якого впливає на річний бонус») можна розгледіти такі додаткові переваги: спілкування юристів різних практик (вкрай важливо для великих за розміром фірм); потенціал для розвитку бізнесу та підтримки відносин з клієнтом; можливість розробки інновативного продукту.

Погодьтеся, такий підхід вкрай змінює порядок денний як того, хто опікується внутрішніми комунікаціями, так і того, хто відповідає за управління знаннями у вашій фірмі.

Управління ризиками. З цим — трохи складніше. Підхід «усі їдуть на пікнік/йдуть у боулінг/танцюють на новорічній вечірці» і веселяться, бо за це сплачено фірмою й людям має бути весело, безумовно, працює. Але (а) раз-два на рік, (б) не з усіма.

Щоб співробітники насправді відчували, що фірмі до них небайдуже, система (читай «фірма») має справді знати особливості своїх елементів (читай «захоплення та вподобання» своїх співробітників) і доводити це на регулярній основі. Один з ваших провідних юристів щойно закрив важливий проект — до грошової премії (а ліпше — замість неї) додайте коштовний подарунок, наприклад, дорогий фотоапарат (якщо людина цікавиться фотографією).

Такі «фірмові подарунки» людина навряд чи зробить собі сама, навіть якщо грошовий еквівалент перевищуватиме вартість самого подарунка. Бо гроші є гроші, на них завжди чекає довгий список «правильних витрачань», турбота про себе в якому не завжди на першому місці. У той самий ряд можна поставити сертифікати на вечерю у гарному ресторані, квитки на цікаві виставки, матчі, рідкісне видання улюбленого автора тощо.

Складність полягає не в тому, щоб продовжити цей список. Складність, з одного боку, полягає в тому, що рівень відкритості та довіри в колективі мають сприяти безпечному розкриттю цієї особистої (для декого навіть інтимної) інформації. Система внутрішніх комунікацій має вкрай обережно поводитися з такою цінністю, виключати будь-яку маніпуляцію нею. А з іншого — збір та належне використання такої інформації є досить часовитратним. Низький пріоритет таких заходів у порядку денному HR-фахівців часто-густо призводить до формалізації процесу замість його персоналізації.

Але саме такі душевні, зроблені від чистого серця кроки назустріч потребам своїх працівників і тримають навколо бренду працедавця ореол «це — моє улюблене місце роботи, мене тут по-справжньому люблять та поважають!».

Анастасія СИЧ,
заступник керівника департаменту із розвитку АО AVER LEX

Левова частка успіху фірми залежить від стану її колективу. В адвокатському об’єднанні AVER LEX усі дружно і голос­но називають себе сім’єю. Цього можна досягти, застосовуючи такі методи.

Усе починається з партнерів, адже саме вони загалом приймають рішення стосовно того, хто має бути в колективі. Керівники — відповідальні за загальну атмосферу і повинні максимально враховувати як власні бажання та інтереси, так і своїх колег. Для цього максимально ефективними є методи спілкування і реагування. Буденні фрази «Як справи?», «Що нового?», «Маєш гарний вигляд!», озвучені з інтересом, сприяють формуванню дружнього ставлення та підвищенню командного духу. При цьому одночасно необхідно використовувати метод «посмішки», адже в колективі фірми, який проводить весь день разом, неминуче трапляються «ляпи». Тому до кожного має бути особливий підхід для створення позитивного настрою.

Для підняття командного духу варто використовувати поєднання методів спілкування та «безвихідної ситуації не буває». Розуміючи, що від колективу можна отримати в будь-якому випадку підтримку, що команда — це сила, що за колегами «як за стіною», немає необхідності приховувати свої страхи та невдачі. У таких випадках немає відчуття непотрібності чи зневаги, а навпаки, додається впевненість, бажання підкорити будь-які вершини, допомагати в реалізації цілей.

Для відчуття приналежності до фірми найефективнішим є метод «відкритих дверей». Дуже важливо керівникам компаній здійснювати контроль над усіма проектами, що, в свою чергу, відкриває їхні двері перед працівниками для отримання порад та переймання досвіду. Такий підхід сприяє тому, що відбувається діалог не тільки між партнерами та юристами, а й між самими юристами, які разом знаходять шляхи вирішення будь-яких питань. Недарма кажуть: «одна голова — добре, а дві — ще ліпше!».

Для відчуття гордості та причетності до успіхів варто використовувати метод «приємних несподіванок»: оголошення на загальному засіданні про перемогу в суді, висвітлення такої інформації, премії, запрошення на урочисті заходи. Найідеальніше робити такі несподіванки «з родзинкою», з сюрпризом, підкреслюючи важливість події чи завершеного проекту.

Результативними при проведенні тім-білдінгу є заходи як професійного спрямування, наприклад корпоративне навчання, проведення майстер-класів, участь у конференціях і форумах, так і заходи для згуртованості колективу, такі як колективні поїздки на культурні заходи, спільна підготовка до особистих свят колег, проведення інтерактивних та розвиваючих ігор.

Ольга СТЕПОВИК-ШИМАН,
керівник служби з просування і PR АФ «Династія»

Один з найкращих менеджерів ХХ сторіччя Лі Якокка якось зауважив: «Якщо позиція японського робітника виражається запитанням «чим я можу допомогти?», то позицію американського робітника найчастіше характеризує відмовка «це не моя справа».

В Японії однією з особливостей корпоративної культури є пожиттєвий найм, компанії зацікавлені в відданих високопрофесійних універсальних фахівцях, тому працюють на перспективу. Вони створюють своїм співробітникам умови для гармонійного розвит­ку, заохочуючи їх до самовдосконалення, навчання, напрацювання професійних зв’язків. Що ж стосується Америки, то тут керівництво вимагає від своїх підлеглих результату «тут і негайно», при цьому часто зневажаючи їхні інтереси і потреби, і зазвичай готове залучати висококваліфікованих фахівців іззовні. Як наслідок, для японських працівників однією з головних цінностей є успіх та проц­вітання компанії, а для американських — особистий зиск, матеріальна винагорода і кар’єрне зростання.

Я вважаю, що для юридичного бізнесу японська модель є більш прийнятною.

Ні для кого не секрет, що все, що ми робимо (маю на увазі, усвідомлено), — ми намагаємося робити добре лише в тому випадку, коли зацікавлені у результаті. Окрім того, кожен із нас хотів би бути необхідною часткою чогось насправді великого та гарного і усвідомлювати, що наш внесок у це велике та гарне є суттєвим. Ну і, нарешті, усім нам надає сил і бажання самовіддано творити впевненість у тому, що у разі необхідності ми можемо розраховувати на розуміння, необхідну підтримку та допомогу. Тому компанія, в якій система внутрішніх комунікацій побудована таким чином, що кожен із її співробітників знає і розуміє, що відбувається в компанії, яких цілей вона прагне досягти і чого очікують саме від нього, спільна робота побудована на довірі та згуртованості колективу, а корпоративна культура ґрунтується на моральних засадах та сімейних цінностях, має всі передумови для підвищення продуктивності праці свого персоналу, його лояльності та мотивованості. Корпоративна культура японців є хорошим запобіжним заходом проти плинності кадрів, що в юридичному бізнесі є особливо небезпечним.

Ну і останній, але не менш важливий аргумент. Приділяючи значну увагу розвитку корпоративної культури та внутрішньому піару, юридична компанія робить суттєвий внесок у формування позитивного іміджу свого бренду (як роботодавця, так і партнера), а її персонал, усвідомлюючи свою необхідність та значущість, стає її вірним союзником у завоюванні прихильності клієнтів та суспільства.

Євген БЕСАРАБОВ,
керуючий партнер PSA Consulting & Management Systems

Однією з основних проблем (а можливо, й найсерйознішою) внутрішньої комунікації, що заважає розвитку юридичної фірми, є проблема, про яку прагнуть не говорити або ж майже не говорять, про яку, як правило, мало хто знає навіть усередині колективу юрфірми до того моменту, коли вона досягає апогею та відбувається «внутрішній вибух». А той факт, що практично жоден із співробітників не здогадується про таку проблему, ще більше посилює її, а також результат її впливу на успішний (і загалом подальший) розвиток юрфірми та її бренду.

Це — проблема внутрішньої комунікації між партнерами юридичної фірми. Саме дискомунікація між цими ключовими в юрфірмі людьми може призвести до сумних наслідків. І найсумнішим є те, що ніхто, крім партнерів, подібних проблем не бачить та не відчуває, хіба що дуже досвідчений HR-професіонал, який тривалий час працює із партнерами (що, на жаль, трапляється не часто в силу певних причин, у тому числі й реалій нашого ринку та бізнес-культури). І ніхто, крім самих партнерів, не може визначити такі проблеми на початкових етапах їхнього зародження, а ще ліпше — передбачати та запобігати їм, поки вони не переросли у внутрішній конфлікт.

Коріння подібних проблем залягає у різних площинах, від стратегічних до операційних. І чим глибше знаходиться це коріння, тобто чим раніше зародилися та почалися проблеми у внутрішній комунікації між партнерами, чим більше вони мають стратегічний характер, тим складніше їх визначити та усунути. У таких випадках вдаються до допомоги зовнішніх консультантів та кризис-менеджерів. Або ж керуючий партнер наділяється особ­ливими повноваженнями і виступає у ролі такого менеджера. Завдання не з легких.

На мій погляд, найкращим способом усунути проблеми можливих дискомунікацій між адміністративним та юридичним складом колективу є мотивування адміністративного персоналу до комуніціювання із юридичним персоналом і особливо з партнерами/керуючим партнером.

Звичайно ж, для досягнення максимального ефекту в комунікаціях з юристами та партнерами адміністративний персонал має дуже добре розуміти «природу» юриста та специфіку роботи юристів у юрфірмах. Адміністративна команда повинна вміти дивитися на світ та питання, що виникають у процесі діяльності юрфірми, очима юриста. Також адміністративний персонал має володіти, принаймні, базовими навичками побудови ефективних комунікацій у корпоративному середовищі.

Проте ключовим моментом усе ж таки є мотивація на спілкування. Як показує практика, є випадки, коли самі юристи не мотивують членів адміністративної команди на активну комунікацію та приділяють мало часу на вибудовування відносин із адміністрацією. У результаті може виникнути ситуація, коли, наштовхнувшись декілька разів на відсутність зворотного зв’язку або на «відмазку» на кшталт «зайди потім або напиши», член адміністративної команди втрачає бажання виходити з будь-якими ініціативами (так звана проактивність) і все переходить у формальний режим типу «за процедурою я все зробив, повідомив, а якщо хтось неправильно зрозумів, не відреагував, не помітив — це вже не мої проблеми». Крім того, будемо відвертими, багато юристів та партнерів не сприймають членів адміністрації такою ж частиною команди, як своїх колег-юристів.

Виділений час для регулярного, продуктивного спілкування з адміністративним персоналом з боку партнерів/керуючого партнера, тім-білдінг, делегування профільних завдань фахівцям-професіоналам з числа адміністрації — це те, що є необхідним для поліпшення та підвищення ефективності внут­рішніх комунікацій та нівелювання проблем дискомунікацій між адміністративним та юридичним персоналом у юрфірмі.