№4 Квітень 2017 року → До справи

Професія: Лани на майбутнє

Іван БОЗБЄЙ,
асоційований партнер, юрист, директор з розвитку
АК «Правочин»

Чіткість у стратегії розвитку і постійна робота з пошуку нових можливостей найліпше стимулюють команду

Є така професія — business development manager, що в перек­ладі означає «менеджер з розвитку бізнесу». Начебто все ясно, як день. Але якщо в англомовних країнах її тлумачення не викликає будь-яких питань, то в пострадянських країнах ця професія має безліч трактувань і описів функціоналу.

З урахуванням мовних особливостей поняття Business Development у слов’яномовних країнах перекладають як «розвиток бізнесу», що відображає сам процес, яким зай­маються директори та менеджери вищої ланки. Але у цього терміна є більш точне значення, яке ліпше відображає цінність тих, хто здійснює Business Development — «будівництво» або «розробка» бізнесу. На мій погляд, професія business development manager (BD-менеджер) полягає саме в розробці, вдосконаленні та реалізації бізнес-моделі, покликаної робити бізнес стійким і таким, що розвивається.

BD-менеджерів в останні роки стало досить багато. Їхні обов’язки можуть дуже відрізнятися на різних ринках і в різних компаніях. Фраза, яку нерідко можна почути: «я зай­маюся розвитком бізнесу», мабуть, є одним із найбільш двозначних висловів про бізнес, які можна уявити.

Проте переконаний, що позиція бізнес-девелопера є однією з ключових для будь-якого бізнесу. Тому давайте спробуємо розібратися і певним чином уніфікувати розуміння того, чим же насправді є Business Development, або розвиток бізнесу.

Якщо опитати з десяток директорів і менеджерів з розвитку, чим же, на їхній погляд, є розвиток бізнесу, то ви гарантовано почуєте безліч різноманітних відповідей і варіацій. Наприклад:

«Розвиток бізнесу — це нові клієнти та продажі», — стверджуватимуть одні.

«Розвиток бізнесу — це нові партнерства і перспективи», — загадково скажуть інші.

«Розвиток бізнесу — це війна і захоплення ринку конкурентів», — з ентузіазмом додадуть енергійні ­стартапери.

Можна навести ще безліч варіацій відповідей на досить просте запитання: що таке розвиток бізнесу? Але всі разом вони нагадують дискусію фізиків про сенс і визначення Всесвіту або чорних дір. І, попри багаторічні палкі спори, за наявності різних і часто несумісних між собою теорій про походження і природу чорних дір та бозонів, вчені, як би вони не старалися, так і не можуть дій­ти єдиної відповіді — універсальної теорії, яка пояснила би будову Всесвіту і його явищ у перспективі всіх можливих рівнів та взаємозв’язків.

Але оскільки мене не влаштовує жодне з визначень поняття «розвиток бізнесу», наведених вище, внаслідок їх беззмістовності та однобокості, то спробую звести всі тлумачення до одного об’ємного трактування. І в розрізі юридичного бізнесу. На наше щастя, розвиток будь-якого бізнесу влаштований набагато простіше за Всесвіт.

Звучить моє універсальне тлумачення так: «Розвиток бізнесу — це створення і постійна модернізація довготривалої цінності, яка формується зусиллями і конструктивною взаємодією команди, клієнтів, ринку і зв’язків».

Саме взаємодія чотирьох перерахованих складових створює широкі можливості і перспективи для зростання та фінансової успішності бізнесу. І BD-менеджер — якраз той самий диригент, який повинен привести оркестр до єдиного звучанням та гармонії.

Давайте розглянемо кожен елемент докладніше.

 

Довготривала цінність


Спочатку визначимося, чим насправді є цінність. Перше, що спадає на думку, коли ми говоримо про бізнес і цінності, — це зароблені гроші та капіталізація компанії. Але цінність може виражатися і нематеріальними активами — всім тим, що зумовлює зростання бізнесу.

Практично у будь-якої компанії, грубо кажучи, є безліч способів «зрубати гроші». Але розвиток бізнесу — це не про те, як швидко заробити, застосовуючи стратегію I win You lose. Таким шляхом ви створите цінність, яка зникне, не встигнувши з’явитися на світло. Справжнє завдання BD-менеджера — створити таку цінність, що зберігатиметься з плином часу і при цьому матиме ­потенціал до зростання. І насмілюся стверджувати, що створення такої довгострокової цінності і є єдиним правильним способом забезпечити стійке зростання тієї чи іншої компанії.

Для цього потрібне ретельне опрацювання і злагодженість взаємодії наступних чотирьох елементів.

 

Команда


BD-менеджер повинен приділяти пильну увагу розвитку і підтримці життєво необхідного тонусу команди. Простіше кажучи, оцінити її потенціал і можливості, максимально використовуючи кожну і перетворюючи таланти в складові єдиного механізму. Якщо порівнювати бізнес зі спортом, то BD-менеджер схожий на тренера, який виводить команду на поле і грає разом із нею за визначеним планом із чітким розподілом ролей та зон відповідальності. Зрозуміло, без хорошої підготовки — достатнього часу на аналіз, осмислення стратегії і підготовку хорошої гри — тренером, стратегом і сильним гравцем йому не стати. На це потрібно виділяти час.

Крім цієї основної функції, BD-менеджер розробляє і впроваджує нові політики компанії щодо клієнтських відносин і продажів, навчає команду проведенню клієнтських зустрічей, сприяє спільно з HR-департаментом розвитку будь-яких необхідних для ефективної роботи навичок співробітників, аналізує, знаходить нові можливості і готує спільно з маркетинг-департаментом нові продукти та спеціальні пропозиції для клієнтів. Чіткість у стратегії розвитку, а також постійна робота з пошуку і реалізації нових можливостей найліпше стимулюють команду.

 

Клієнти


У цьому інгредієнті успіху, мабуть, усе зрозуміло. Якщо немає людей, готових заплатити за ваші продукти або послуги, то у бізнесу прос­то немає шансу на існування. А тим більше на розвиток. Скільки б не було існуючих клієнтів, завжди потрібен резерв потенційних, які в силу об’єктивних причин поки не є існуючими клієнтами, але при належному догляді рано чи пізно відчинять вам свої двері. BD-менеджеру потрібні лише вміння чути таких клієнтів, послідовність і наполегливість.

А це вже питання якості відносин. Маючи зважену політику спілкування з клієнтами, підтримувану всіма підрозділами юрфірми, BD-менеджер має всі шанси домагатися заповітних цілей. Відповідно, він, як ніхто інший, зацікавлений у роботі над ефективною організацією робочого процесу і мотивуючою атмосферою всередині компанії.

І оскільки BD-менеджер — це насамперед комунікатор, то 40 % свого часу він проводить у зустрічах і комунікації з клієнтами та командами юристів, які працюють над тим чи іншим проектом. Його завдання — з’ясовувати ступінь задоволеності клієнта, коригувати виконання завдань і рівень сервісу для підвищення клієнтської лояльності, визначити інші клієнтські потреби, що виходять за рамки вже існуючого проекту, думати і розробляти пропозиції для нових продажів.

Словом, вибудовування довірчих відносин з клієнтом і всередині команди сприяє як утриманню та розвитку вже існуючого портфеля клієнтів, так і перспективності роботи з потенційними клієнтами.

 

Ринки


Цей інгредієнт успіху — найскладніший. Клієнти юрфірми частіше розділені не за географічним принципом. Вони «живуть» на ринках, що визначаються родом діяльності, стилем життя, особистими уподобаннями тощо. Вміння визначити можливості (або неможливості) завоювання нових клієнтів при виході на той чи інший ринок є одним із ключових навичок BD-менеджера, необхідних для побудови довготривалої цінності.

Відповідно, досить великий пласт свого часу — близько 30 % — BD-менеджер повинен проводити «в полі»: це бізнес-заходи, де він встановлює контакти і здійснює первинну комунікацію з потенційними клієнтами. Сюди ж входять первинні зустрічі з потенційними клієнтами, контакт з якими він встановив або в ході бізнес-заходів, або шляхом «офісного» опрацювання цікавого для нього клієнта і знаходження доріжки до дверей тих, хто входить у сферу стратегічних інтересів юрфірми.

Принцип його дій дуже простий: «від N-ї кількості дзвінків залежить N-а кількість потенційних зустрічей. Кількість потенційних зустрічей забезпечує N-у кількість клієнтів. N-а кількість клієнтів дорівнює N-й кількості доларів у кишені вашої юрфірми». Щоб формула працювала, BD-менеджер повинен системно і постійно займатися опрацюванням свого бекграунду комунікації з потенційним клієнтом, щоб бути поінформованим, компетентним і говорити з клієнтом однією мовою.

Відповідно, не будучи в курсі подій, що відбуваються на ринку в тих індустріях, в яких працює його юрфірма, BD-менеджер не знатиме про зміни в попиті на ті чи інші послуги і про дії конкурентів. Така робота для нього життєво необхідна для подальшого внесення розумних пропозицій щодо розвитку бізнесу, запровадження нових категорій послуг, вдосконалення старих. За інформацією, що стосується того чи іншого ринку, в ідеалі він звертається як до маркетинг-департаменту своєї юрфірми, так і проводить самостійні дослідження.

 

Зв’язки


Налагодження конструктивних і доброзичливих зв’язків зі співробітниками, партнерами, клієнтами, журналістами, експертами, лідерами думок (перелік можна продовжувати) є необхідною умовою для досягнення будь-якого завдання в межах розвитку бізнесу. Без принципів довіри, поваги і визнання цінності протилежної сторони створення зв’язків, управління ними та їх використання є неможливим. А отже, і передумови для зростання цінності і бізнесу в довгостроковій перспективі стануть ні чим іншим, як фантомом.

Водночас BD-менеджер повинен завжди пам’ятати, що розвиток бізнесу — це систематичні і заплановані продажі, нові партнерства, вихід на нові ринки тощо. Тут потрібне пос­тійне самовдосконалення. І справжня майстерність в умінні розвивати бізнес міститься в любові до перемог і краси вдало проведеної та ідеально спланованої угоди.

Партнерам юрфірм треба усвідомлювати і пам’ятати, що для подіб­ної майстерності BD-менед­жер до 30 % свого часу повинен проводити у професійному вакуумі, тобто спокійне осмислення напрацьованого під час зустрічей, зосереджене вивчення кон’юнктури ринків і новин бізнесу, пошук можливостей достукатися до того чи іншого клієнта, розпізнання можливостей для розвитку практик у короткостроковій і довгостроковій перспективі, виявлення вад тієї чи іншої практики (послуги), що вимагають коректування, розробку клієнтських пропозицій і плану дій за вже досягнутими домовленостями. Навряд чи в хаосі і постійному смиканні така робота може бути ефективною.

Адже завдання BD-менеджера полягає в тому, щоб провести м’яч через все поле, обходячи конкурентів, і вже біля самих воріт дати точний пас своїм гравцям-нападникам — а це, як правило, партнери або керівники практик, які і забивають той самий вирішальний гол. Відповідальність — колосальна. І для цього він використовує як свої знання, так і зв’язки. Зв’язки вимагають постійної культивації, часу та розширення.

Таким чином, BD-менеджер за наявності перелічених вище складових є ні ким іншим, як провідним стратегом своєї юрфірми. Він визначає поле битви і арсенал, з яким армія йде у бій. Він виробляє стратегію бою і розподіляє завдання тим чи іншим підрозділам. Більше того, ця людина повинна пильно і постійно стежити за тим, що відбувається на полі битви, щоб вчасно коригувати хід бою.

 

Короля робить свита


Ще один досить важливий момент. BD-менеджер — це change agent у своїй компанії. З одного боку, він повинен зберегти найкращі практики, процеси і відносини всередині фірми, з іншого — зобов’язаний ­ініціювати і стимулювати зміни, які робитимуть юрфірму конкурентоспроможною, а бізнес — зростаючим. Для цього у нього завжди повинен бути план: які зміни він привносить, як ці зміни будуть впроваджуватися, як розподіляються зони відповідальності. Такий план повинен бути прос­тим і зрозумілим. І бути відомим як партнерам, так і іншим співробітникам компанії.

Звичайно ж, хороший BD-менеджер завжди передбачає і оцінює ризики. Адже іноді нововведення можуть привнести більше поганого, ніж хорошого, і зруйнувати вже налагоджені та результативно працюючі процеси. Тому мудрий BD-менеджер, як правило, використовує принцип quickwins — починати з малих і простих змін, які будуть помічені і позитивно оцінені всіма, а потім послідовно збільшувати амплітуду цих змін.

BD-менеджер повинен приділяти пильну увагу і соціальному аспекту. Пам’ятати, що він людина, яка об’єднує (ресурси, знання, людей), а не роз’єднує. Вкрай важливим є вміння створювати позитивну атмосферу в роботі з командою, організовувати командну роботу і домогтися синергії всередині компанії.

 

Один в полі не воїн


Безумовно, наймаючи BD-ме­неджера, партнери юрфірм повин­ні поставити і собі непрості запи­тання:

— чи готові ми змінюватися? Без змін розвиток неможливий, а зміни у звичних бізнес-процесах найчастіше бувають болючими і фінансово ємними;

— чи потрібні нам зміни? Якщо так, то для чого?

— чи існує у нас бізнес-візія та розуміння, якими ми хочемо бути в майбутньому?

— чи є готовність бути відкритими, працювати в кооперації, надавати інформацію та ресурси, систематично спілкуватися, давати зворотний зв’язок?

Відповіді ці запитання необхідні, щоб BD-менеджер не виявився осторонь основних бізнес-процесів, а в підсумку, щоб усіх не спіткало розчарування. До того ж із даремно витраченими коштами і нервами. Для ефективної взаємодії та результативної роботи всім сторонам процесу змін необхідно уникати інформаційного вакууму та інтегруватися в реальні бізнес-процеси.

 

Чудова четвірка


І на закінчення кілька слів про взаємодію.

Бажано, щоб BD-менеджер — йдеться про великі юрфірми — не виконував за сумісництвом функцію PR, маркетингу, білінгу і таке інше за списком. Безумовно, хочеться мати генія або чарівника, здатного звалити на себе все і з честю нести. Але в дорослому бізнесі, до якого належить юридичний, не вірять у чарівників. Вірити ліпше в профе­сіоналів і чітке розмежовування компетенцій та сфери відповідальності. У такій розкладці BD-менеджер не стане черговим весільним генералом — звучить гарно, гордо та значимо і ніби як у тренді, а толку мало і розчарувань — віз.

У BD-менеджера має бути те поле, яке його по-праву. І результат його роботи оцінюється за урожаєм, який він виростив на своєму полі. Його поле — це клієнти (існуючі та потенційні) і комунікація з ними, аналітика і продажі, прогнозування і планування, тренування з командою стосовно набуття навичок з продажу.

Зрозуміло, BD-менеджер працює в тісній зв’язці з піарниками, маркетологами та фінансистами, оскільки саме він визначає той напрям, який культивується як службою PR, так і службою маркетингу. Служба білінгу і фінансового аналізу допомагає BD-менеджеру оцінювати ефективність та фінансову виправданість витрачених зусиль при реалізації його стратегії. Це дає змогу своєчасно вносити коригування або змінювати тактику. Це розумно.

Тільки за тісної взаємодії і координації дій зі службами маркетингу, PR і фінансового аналізу робота BD-менеджера буде стратегічно правильною і результативною. Недарма BD, маркетинг, PR і фінанси називають «чудовою четвіркою». Без них знан­ня і компетенції юрфірми коштують набагато менше.

Шукайте свого BD-менеджера і ставте перед собою виклик підкорювати нові горизонти. Саме цим і цікавий бізнес.