№5 Травень 2018 року → До справи

Особистість: Обережно, зміни!

Усі без винятку юридичні компанії, які не інвестують в інноваційні технології, підуть з ринку.
І це не гірке передбачення, а об’єктивна реальність. У цьому переконаний партнер, керівник напряму інноваційного розвитку та впровадження нових технологій KPMG СНД Костянтин Карпушин. В інтерв’ю для «УЮ» він розповідає, як змінюється процес виробництва послуг шляхом запровадження технологічних інновацій в юридичному бізнесі, про технології,
які стали драйверами змін у KPMG, та про те, коли варто очікувати повстання машин

 

Пане Костянтине, наразі розвиток інформаційних технологій переживає справжній «бум». На вашу думку, це прос­то хайп чи за інформаційними технологіями стоїть невідворотне майбутнє?

Це — невідворотне майбутнє. І це безумовно. Є багато явищ, які можна назвати хайпом, але інформаційні технології — не серед них. Це не те, що з’явилося торік чи навіть десяток років тому. Це з’явилось тоді, коли Алан Тюрінг у 1935 році почав займатись розшифровуванням повідомлень, закодованих німецькою шифрувальною машиною «Енігма».

ІТ може здатися хайпом, бо зараз про це все більше і більше говорять. А все тому, що приходять «дізраптори». Усі їх бояться, бо вони посувають так званих китів. Тому бурхливий розвиток ІТ — це спосіб подальшого розвитку і взагалі існування компанії. Це захист від «дізраптора».

 

Як технологічні інновації можуть допомогти юридичному ринку не перебувати осторонь прогресу?

Давайте спочатку визначимося із термінологією. Що таке технологічні інновації в юридичному бізнесі? У нашому розумінні вони мають три складових. Перша — технологічні інновації для юридичного маркетингу. Завдяки роботі у сфері так званого legal tech юридичну компанію вважають інноваційною, це позитивно впливає на бренд. На мою думку, один із прикладів такого маркетингу — це чат-боти. Але я гадаю, що цей інструмент зараз у переважній більшості потрібен компанії тільки для того, аби створювати навколо себе поголос, рух — мовляв, говоріть про мене, у мене є чат-бот.

Друга складова — технологічні інновації, що поліпшують внут­рішні бізнес-процеси. У цьому контексті є два напрями. Перший — виробництво послуги (наприклад, юридичної консультації, підготовки договору, реєстрації юридичної особи тощо), використовуючи не старі, а діджитал-методи. Тобто змінюється процес виробництва послуги шляхом запровадження інноваційних технологій. Другий — це технологічні інновації, що стосуються залучення нових та утримання існуючих клієнтів. Наприклад, побудова діджитал-воронки продажів, яка поєднана із сучасною CRM-системою, — це та інновація, що дозволяє привабити більше клієнтів.

Третя складова — абсолютно новий клас продуктів, яких раніше не існувало. Наприклад, технологія блокчейн. Про криптовалюту як таку ще п’ять років тому мало хто говорив. З появою технології блокчейн криптовалюту використовують як засіб розрахунку чи як інструмент, де зберігається запис про певний стан, і цей запис зберігається не в банку, а в блокчейні. Зараз великий пласт продуктів та послуг намагаються створювати на основі блокчейну. Тож третя складова стосується цих цілком нових цифрових інноваційних продуктів.

 

Як саме технологію блокчейн можна застосовувати в юридичній галузі?

Блокчейн можна застосовувати у тих трьох напрямах, про які я щойно сказав. Наприклад, сьогодні ми оголосимо, що видаватимемо довіреності партнерам і робитимемо про це запис у блокчейні. А на завтра багато юридичних ЗМІ таку новину ретранслюють. На сьогодні, з моєї точки зору, ніякої користі, окрім просування маркетингу, така річ не приносить. Ось так можна використовувати блокчейн у першій маркетинговій складовій.

Також можна застосовувати для поліпшення виробництва власних послуг. Наприклад, у рамках надання послуг з трансфертного ціноутворення ми готуємо документацію, яка потім використовується компаніями в суді для підкріп­лення своєї позиції. Здебільшого така документація використовується декілька років потому. Найбільше суддів може цікавити, наскільки ті умови, які існували на момент підготовки документації, є об’єктивними, наскільки інформація, що лягла в основу, наприклад, порівняльного дослідження, є правильною? І тут на допомогу приходить блокчейн. У нас є можливість записати в блокчейні дані результатів порівняльного дослідження. Або, наприклад, при розробці бенчмарку ми говоримо, що сайт тієї чи іншої компанії є нашим еталоном і ми на нього орієнтуємося при порівнянні. Тож для нас важливо зберегти вигляд сайту на момент проведення дослідження. Відтак, ми робимо скріншот сайту (або декілька скріншотів) та записуємо їх у блокчейні. Логіка блокчейну в тому, що, одного разу записавши дані, ви вже не зможете їх змінити, вони стають константою. Тож запис даних у блокчейні не тільки поліпшує якість порівняльного аналізу, а й робить об’єктивнішою інформацію для цілей потенційного судового розгляду.

А щодо третьої складової, то зараз важко навести якийсь приклад. Як на мене, це може бути пов’язане, ­наприклад, з документообігом, фіксацією або аукціонними тендерами.

Блокчейн — це якраз та технологія, навколо якої так багато хайпу, про який ви запитували на початку. Та навіть у нашій глобальній компанії сотні співробітників відпрацьовують питання застосування технології блокчейн у різних галузях і не тільки юридичних.

 

Які технології стали драйверами змін у KPMG?

Тут я розповім невелику передісторію. П’ять років тому, коли податково-юридична практика KPMG в Україні складалася із сорока осіб, ми взяли на роботу першого програміста. Тоді ми усвідомили: якщо продовжуватимемо робити все по-старому, прориву не здійснимо. А прорив полягав у рості бізнесу, збільшенні виручки та прибутку. За цих п’ять років податково-юридична практика збільшилась учетверо за кількістю співробітників, ушестеро за розміром виручки та удев’ятеро за розміром прибутку. Чому? Бо ми стали робити речі інакше, по-іншому, і хтось може назвати їх інноваційними. Які конкретно? Блокчейн? Ні. Штучний інтелект? Ні. Ми застосовували щось інше, що, з моєї точки зору, значно важливіше впроваджувати сучасній юридичній компанії, аніж спрямовувати свої зусилля на створення ще одного (а за рахунком уже 27) чат-бота, чи придумувати штучний інтелект, не маючи для цього бюджету у розмірі декількох мільйонів доларів США, які дадуть змогу залучити серйозні наукові розробки.

Це не ті технології, які зроблять краще конкретній юридичній фірмі, бо краще не буде. Це ті технології, які зроблять кращим життя клієнтів юридичної компанії. У цьому запорука успіху: як тільки юристи почнуть розмірковувати над тим, як покращити життя клієнтів, вони перестануть боятися дізрапторів. Uber прийшов на ринок таксі, і вся бізнес-модель рухнула. Так само з готелями. От ви бронюєте готельний номер через сайт готелю? Не відповідайте, я і так знаю, що навряд. Переважна більшість людей бронюють через Booking.com, а цей сервіс навіть немає відношення до готельного бізнесу, це ІТ-компанія.

Ось у цьому проблема. У двері юридичного ринку може постукати якийсь «технологічний перевертень», який узагалі не розбиратиметься в юриспруденції, а в своєму штаті не матиме жодного юриста, і повністю порушить юридичну ієрархію. Щоб цього не сталося, ми в першу чергу повинні думати про користь клієнту, а вже потім про свою вигоду.

Першим кроком на шляху інноваційного розвитку KPMG стала CRM-система. На ринку їх було дуже багато, але нас не влаштовував жоден з існуючих варіантів. Вони не були «заточені» під конкретний юридичний бізнес, здебільшого вимагали постійного заповнення та були повільними. Тож, дослідивши продукти, ми прийняли рішення зробити власну CRM-систему. Тепер ця система використовується не тільки податково-юридичною практикою офісу в Україні, а й офісами у Москві, Санкт-Петербурзі та Казахстані.

 

У чому її особливість?

Вона виходить з того, що це не база контактів, хоча контактів там безліч. Це — система, яка підказує менеджеру або юристу, на що потрібно спрямувати наступні вісім робочих годин, аби з більшою долею вірогідності в наступні 30 днів почути слово «так» від потенційного клієнта. У той же час вона не вимагає від юриста постійного заповнення.

CRM-система була першим продуктом, який ми розробили. Спочатку ми зосередились над функціоналом, потім усвідомили, що значно важливішим є те, що відчуває користувач системи. А відчувати він повинен комфорт, він має бути впевненим у досягненні особистої мети.

Ми прагнули стати набагато ближчими до клієнта. Є таке поняття «інтерфейс взаємовідносин з клієнтом». У процесі взаємодії важливо цей інтерфейс спрощувати. У старих моделях іPhone є всього лише одна кнопка, у нових — жодної. Тож хотіли, щоб будь-який співробітник наших клієнтів міг звернутися до нас, не шукаючи спочатку телефон в інтернеті, а потім просити у приймальні з’єднати з юристом, а щоб він мав можливість звернутися до нас, натиснувши лише одну кнопку.

Зараз я продемонструю все наочно. (Костянтин дістає свій IPhone. — Прим. ред.). Ми розробили програму KPMG Online. Я можу зайти у додаток на телефоні та записати повідомлення, щось на кшталт такого: «Привіт! Тут у клієнта — великого медіа-холдингу — розпочалася податкова перевірка. Хочу поговорити з кимось щодо можливості консультування з питання супроводження податкової перевірки». (Костянтин натискає кнопку «Send to KPMG». — Прим. ред.). Найближчим часом на цей мобільний зателефонує представник нашої компанії, який є компетентним у питанні податкових перевірок медіа-компаній. Але мобільними додатками люди рідко користуються, тож ми пішли ще далі та зв’язали наш продукт з асистентом Siri. Siri, відправ повідомлення до KPMG. («Про що ви хочете повідомити?», — цікавиться Siri. — Прим. ред.). У мене розпочалась податкова перевірка. Терміново потрібна допомога. («Відправити його?», — запитує Siri. — Прим. ред.). Так. Наразі стандарт виникнення діалогу складає чотири години, але на практиці запит обробляється набагато швидше.

Тобто ми досягли бажаного: опинились від клієнта на відставні однієї кнопки. При інвестуванні в будь-яку технологію чи при розробці будь-якого продукту в першу чергу ми дивимося на економічну виправданість. Ось це те, що стосується взаємовідносин з клієнтами.

 

Також, очевидно, є продукти, які стосуються внутрішніх взаємовідносин у компанії?

Безумовно. Давайте поговоримо про внутрішні бізнес-процеси. Ми розробили систему управління знаннями KPMG Knowledge Cloud. Це не база даних з порадами чи консультаціями. Це — внутрішня система, яка дозволяє всередині нашої юридичної практики всього регіону СНД (а це понад тисяча юристів) накопичувати знання і використовувати їх щоденно. Це не просто склад документів у папці із загальним доступом на робочому столі комп’ютера. Це — соціальна мережа, яка має елементи аркади. Питання, яким ми перейнялися, полягало не в тому, як зробити інтелектуальну базу знань, а в тому, чому юристи прагнутимуть користуватися цією програмою? Чому конкретний юрист хотітиме завантажити власний шаблон документа або скористатися шаблоном, завантаженим раніше?

При розробці Knowledge Cloud ми ретельно вивчили ринкові пропозиції та виділили декілька акцентів. По-перше, система повинна бути дуже швидкою (документ шукається чи відкривається одну секунду чи півсекунди — це може бути непомітним для людського ока, але від цього великою мірою залежить, користуватимуться системою чи ні). П’ять років тому ми наймали програмістів, а тепер ми наймаємо user experience designer — це люди, які розбираються, що відчуває людина, коли користується тією чи іншою програмою. По-друге, соціальні елементи. Ми намагались зробити продукт, який чимось був би схожим на Facebook: була функціональна можливість поставити «лайк», «дизлайк», залишити коментар шаблона документа чи додати його до «вибраного», поставити «зірочку» автору документа. Автори шаблонів почали отримувати зворотний зв’язок і захотіли ділитися більше; користувачі побачили багато якісних документів та почали частіше заходити до системи.

По-третє, це побудова бізнес-процесів. Щойно я показав вам, як працює одна кнопка мобільного пристрою, але вона не працюватиме, якщо у компанії немає бек-офісу. За цим продуктом сидить ціла армія людей: як конк­ретний запит пройде крізь всю компанію? У Knowledge Cloud є вимога, наприклад, конфіденційності. Жоден юрист, котрий цінує власний час, не знеособлюватиме сторони договору перед тим, як завантажити документ до бази. Тож побудова бізнес-процесу має включати, у тому числі, навчання адміністраторів щодо роботи з чутливими даними, щодо каталогізації документів, проставляння тегів, внутрішніх зв’язків тощо.

 

Що плануєте запустити в найближчому майбутньому?

Зараз ми сфокусовані на внутрішніх продуктах щодо збільшення власної ефективності. Proposal Constructor — система, що допомагає робити більш ефективними комерційні пропозиції.

Також є система постановки і досягнення цілей S.M.A.R.T. — вона не нова, працює вже майже п’ять років, але ми постійно її удосконалюємо. У ній юристи ставлять цілі та використовують систему для їхнього досягнення. Ми вивели продукт на ринок, зараз відбуваються його активні продажі.

На теренах СНД відбувається глобальна hr-трансформація, в рамках якої запроваджується ряд інноваційних рішень. Окрім S.M.A.R.T.-системи, розроб­ляється внутрішня система, що дає змогу отримувати фідбеки для оцінки персоналу.

 

Наскільки необхідним для сучасної юридичної компанії є введення такої штатної одиниці, як юридичний інженер?

Усі без винятку юридичні компанії, які не інвестують в інноваційні технології, підуть з ринку. І лише деякі з тих, які інвестують в інновації, — залишаться. Позиція «юридичний інженер» (або іншими словами ІТ-спеціаліст) — це у певному сенсі інвестиція. Треба розпочинати саме з цього. Принаймні ми розпочали з цього. Але ми почали п’ять років тому. І пройдений нами шлях був доволі тернистим, усіяним граблями, на які ми наштовхувались.

 

Що ви порадили б юркомпаніям, аби вони не наступали на ті самі граблі?

Набивати власні шишки. Тільки так. Або приходьте до нас ... деякі з продуктів ми продаємо, навіть конкурентам, бо віримо, що вони зроблять життя наших клієнтів кращим, вони стануть багатшими, а якщо вони стануть багатшими, то і у нас все буде добре.

 

Перший закон робототехніки Айзека Азімова говорить: «Робот не може заподіяти шкоду людині або своєю бездіяльністю дозволити, аби людині була заподіяна шкода». А який перший закон робототехніки Костянтина Карпушина?

Це не те, чим зараз треба перейматися.

 

Тобто повстання машин ви не очікуєте?

Точно не зараз. Юридичний ринок настільки незрілий у плані інноваційних рішень, що говорити про те, що якийсь штучний інтелект зміг би витіснити людину, зарано. Йдеться про впровадження рішень, які автоматизують базові завдання. Тож так, ця історія, швидше, про автоматизацію, аніж про революцію. Тобто, сьогодні про загрози говорити зарано. Спочатку потрібно зробити перші кроки, і тільки потім задуматися, чи може нам нашкодити машина.

Повертаючись до вашого попереднього запитання, свій закон робототехніки я сформулював би так: не гайте даремно час, думаючи про закон робототехніки.