Тема: Загадати все

Юлія ПАТІЙ ,
партнер, керівник департаменту із розвитку бізнесу АО AVER LEX

Щоб дії призводили до бажаних результатів, для початку потрібно відповісти на питання «хто я зараз?» і «ким я хочу стати?»

Найперше, що треба зрозуміти будь-якому юристу, що процес самовдосконалення дуже важливо сприймати не як хаотичний розвиток різних навичок (всім цікавлюся, читаю безліч літератури, ходжу на всілякі заходи, впроваджую по 20 корисних звичок на рік), а як певну логічну систему.

 

Свідомий ген


Юрист має свідомо розділяти відповідальність за власне кар’єрне зростання та саморозвиток, а не покладатися тільки на внутрішні ініціативи компанії, в якій працює, та чекати щось від неї.

Для компаній ж питання розвит­ку своєї команди — одвічна дилема. Прекрасною ілюстрацією її вирішення є фраза легендарного генерального директора General Electric Джека Уелча (його називали найбільш жорстким босом у світі, а потім журнал Fortune присвоїв йому титул «Менеджер століття»), яку я особисто обожнюю. Коли його запитали, чи не боїться він втратити своїх співробітників, з якими поділився цінними знаннями, він відповів: «Боюсь, звичайно. Але більше хвилююся, що я їх не навчу, а вони залишаться».

В епоху цифрової трансформації для кожного індивідуального гравця розвиток стає не стільки фінансовою інвестицією, скільки інвестицією часу. Ідеально, коли компанія відкрито роз’яснює критерії та очікувані компетенції для тієї чи іншої посади. А співробітник свідомо розуміє, що йому потрібно удосконалити, від чого він кайфує та відкрито обговорює це із керівництвом. У результаті на взаємовигідних умовах перемагають обидві сторони.

Для себе ми знайшли ефективну формулу самовдосконалення: 1) формування цілі з точок перетину власних бажань співробітника та стратегії розвитку компанії; 2) визначення «ахіллесових п’ят»; 3) формування інструментів удосконалення; 4) залучення «групи підтримки» для зворотного зв’язку. Ефективним є проведення так званої оцінки 360°, але саме як інструмент для аналізу потенціалу росту, а не як контролюючу функцію.

 

Цілі та очікування


У кожній компанії є свій так званий портрет юриста, який часто продиктований особливостями корпоративної культури та специфікою практики. У нашій компанії, беручи до уваги високу резонансність кейсів кримінальної практики, юрист має бути фанатом та професіоналом вузької спеціалізації (або ж мати усвідомлене бажання розвиватися саме в цій сфері), мати бійцівські якості (або ж так звану зубастість), бути впевненим у собі (у подібних справах немає місця страху чи невпевненості), схильним до саморозвитку (оскільки загальна ситуація в країні та, відповідно, потреби клієнтів дуже швидко змінюються), азартним до амбітних та проривних завдань, готовим брати на себе відповідальність. Це — своєрідний мінімум, який варто закладати в план особистого розвитку.

 

Від молодшого юриста до партнера


Кожному етапу притаманні свої компетенції. Якщо взяти до уваги принцип поділу на hard skills та soft skills, то у молодшого юриста частіше оцінюються hard skills — обслуговування клієнта, технічні навич­ки, якість роботи над проектами; для юристів та адвокатів додатково стають важливими і soft skills — PR, управлінські навички та обмін знан­нями; для партнерів BD — навички продажів, переговорів, міжособистісної взаємодії та ефективних комунікацій є основними компетенціями, накладеними на значний професійний досвід.

Тому дуже важливо в своєму плані розвитку фокусуватися на цих двох типах навичок, і розуміти, що це копітка робота, яка не відбувається за рік.

 

Інструменти саморозвитку


Вибірково провівши внутрішнє опитування, можна виділити такі топ-інструменти саморозвитку юристів.

Як не парадоксально, але на перший план виходять так звані внутрішні комунікації як спосіб передачі унікальних знань та натхнення (як сказав один із адвокатів, «спілкування з гуру»). Адвокатам важливо розуміти, що вони можуть отримати корисні знання з перших уст. Ніщо так не мотивує прочитати книгу або виробити нову корисну звичку, як фідбек і успішний прик­лад про це одного з партнерів. Головне, щоб партнери не недооцінювали цей інструмент, адже в багатьох сферах вони можуть передати знання та відшліфувати навички значно краще, ніж запрошені експерти.

Покоління Y все частіше надає перевагу онлайн-навчанню (вебінари, онлайн-конференції, освітні платформи, онлайн-курси європейських вузів, цільові групи у Facebook). На противагу їм, покоління Х усе ж схиляється до офлайн-заходів. Професійні конференції, форуми дедалі частіше стають майданчиком для нетворкінгу, ніж для отримання нових практичних рекомендацій, а написання статей юристи використовують як спосіб фіксування та закріплення пройденого матеріалу та набутого досвіду. Адвокати надають перевагу вузькоспеціалізованим закритим майстер-класам і тренінгам. Щодо набуття системних навичок, що ­потребують реального відпрацювання, тренування, своєрідної репетиції, то все ж ефективними є робота в закритих групах, з чіткою прив’язкою до цілей, строків та очікуваних резуль­татів.

Також адвокати відзначають важливість відстежування новин законодавства, політики та економіки як важливий інструмент для розуміння потреб клієнтів та можливість передбачати актуальні послуги.

Цікавим інструментом є зміна професії саме в компанії, коли юрист переходить в адміністративний функціонал. Міжнародні компанії практикують короткострокові можливості змін офісів у різних країнах.

І не треба забувати про вміння слухати своїх клієнтів, їх очікування, що також може стати підказкою для нових етапів саморозвитку.

Загалом покоління X виділяє на самоосвіту кілька годин у п’ятницю після обіду, а от покоління Y надає перевагу самовдосконаленню на вихідних.

 

Група підтримки


Цікавий той факт, що сьогодні в 15 країнах світу компанія «Майкрософт» впроваджує в експериментальних школах штучний інтелект, який визначає в реальному часі, чи відстає студент, та повідомляє вчителю, чим конкретно можна йому допомогти. Це спрямовано на щире бажання вчителя вийти на новий рівень разом із студентом.

Подібний прогрес з плином часу прийде і в юридичні компанії, але мінімум, що компанії можуть зробити для своїх співробітників сьогодні, це створити атмосферу та умови для постійного саморозвитку (ми це називаємо «режимом максимального сприяння» — корисні добірки актуальних книг, заходів, їх повне або часткове фінансування тощо).

 

P.S. Які компетенції будуть актуальні завтра?


Загальні світові тренди свідчать про те, що на перший план вийдуть такі компетенції, як критичне мислення, складні комунікації в мультикультурному середовищі, здатність до адаптації, цифрові знання та навички, вміння знати та застосовувати основу штучного інтелекту — машинне навчання та віртуальну реальність.

Для менеджерів новими викликами стануть вміння працювати з короткостроковим персоналом, мотивувати людей, орієнтованих на проект, контролювати якість роботи та знімати оперативну інформацію в реальному часі, а не застосовувати традиційну сітку 360°, щоб оцінити співробітника аж через рік. Не менш важливим стане вміння аналізувати різноплановість різних генерацій (поколінь), взаємодіяти та комунікувати між ними.

І на завершення наведу позицію вже вищезгаданого Джека Уелча: «Надати людям впевненість у собі — це чи не найважливіше, що я можу зробити. Бо тоді вони почнуть діяти». Відтак, бажаю юристам бути проактивними, а компаніям — любити своїх співробітників та надавати їм упевненість у собі.