Тема: Cтратегічне панування

Сергій ПОПОВ, партнер KPMG в Україні

Якщо не визначитися чітко, куди і як швидко рухатися, оцінити результати буде важко. Адже стратегія містить ключові показники ефективності. Її необхідність очевидна, оскільки вона стимулює колег, систематизує роботу та ще раз нагадує про пріоритетність наступних кроків. З іншого боку, планування має бути гнучким і адаптуватися до бізнес-реалій, які постійно змінюються. Для юридичного ринку притаманне стратегічне планування, яке базується на пріоритетності найбільш затребуваних практик і продуктів, аналізі секторів, формулюванні фінансових показників, яких необхідно досягнути. Приблизне бачення позицій компанії через п’ять років має бути, але чітко окресленою може бути, очевидно, лише річна стратегія розвитку, оскільки план дій повинен бути реалістичним.

Говорячи про стратегічні ресурси, зазначимо, що перше місце зай­має команда — сильні фахівці завжди були і будуть безцінним ресурсом, за який змагатимуться гравці на юридичному ринку. На другому місці, на мою думку, комплексний підхід до надання послуг. Зовнішній провайдер, за умови глибокого занурення у вирішення питань клієнта та з огляду на досвід роботи з іншими підприємствами цієї галузі, може мати «вертолітний погляд» на бізнес клієнта і запропонувати більш доцільне розв’язання проб­леми, ніж те, яке замовляють представники компанії. Зрозуміло, що для комплексного оздоровлення чи навіть «хірургічного втручання» в бізнес-процеси чи корпоративну структуру клієнта важливо залучати фахівців з різних галузей права. Тут комплекс­ний підхід можна задовольнити, лише залучивши сильну команду (повертаємось до першого пункту). І важливим аспектом є інноваційність. Більшість юридичних компаній уже взяли курс на впровадження новітніх технологій у свою роботу, в нашій компанії створено окремий відділ з розробки IT-рішень, які повністю кастомізовані, вдосконалюють існуючі системи, якими користуються клієнти, впроваджують системи клієнтам, протестовані у нашій компанії, та імплементують мобільні додатки для iOS, що полегшує комунікацію з нашими консультантами. Конкуренція за інноваційним показником на сьогодні ще не окреслилася, але ми переконані, що ті, хто сьогодні інвестує в IT-складову в юридичному бізнесі, матимуть значні конкурентні переваги, коли це стане мейнстрімом на ринку.

Якщо IT-елементи є відносно новим чинником, який впливає на ефективність стратегії, то KPI вже давно є невід’ємною складовою робочих процесів. Чіткі ключові показники ефективності (KPI) в юридичному бізнесі можна порівняти із визначенням правил гри в площині «юрфірма — професіонал». Менеджери компанії таким чином підказують, яка поведінка, навички, уміння і досягнення важливі для спільного зростання та синергії. Зрозуміло, що КРІ для молодших юристів стосуються якості документів, результатів ресерчів, дотримання дедлайнів та володіння технічними навичками. Із переходом на наступні сходинки в структурі юрфірми, логічно, з’являються вимоги управлінського функціоналу (коучинг, допомога молодшим колегам, уміння вибудовувати командну роботу, мотивувати людей) та вимоги щодо розширення портфоліо проектів і відносин з клієнтами, очікуваний вклад до бюджету фірми. Звичайно, суб’єктивного чинника при визначенні досягнення деяких КРІ у разі оцінки персоналу важко уникнути, але вірогідність похибки зменшується в рази. Відповідно, чіткі КРІ допоможуть помітити найталановитіших уже на першому оцінюванні (в нашій компанії така оцінка проводиться двічі на рік). Контролінг такого рівня вигідний і працівникам, які виходять поза межі очікуваних КРІ — вони отримують просування в компанії швидше, ніж їхні колеги. Нерідко у нас є так звані подвійні «промоушн», коли співробітник переходить одразу на вищу позицію, ніж наступний грейд у кар’єрній шкалі.

Для реалізації будь-якої стратегії/проекту з голови або паперу в реальні дії, передусім, потрібно мати досить детальний план зав­дань, розписаний по певних відрізках часу з дуже чіткими дедлайнами для кожного етапу. Для ефективного здійснення конт­ролінгу потрібно, щоб кожен залучений член команди мав якомога ширше та детальніше розуміння того, що від нього вимагаєтеся на певному етапі. З урахуванням нашої філософії, побудованої на принципі досягнення максимального результату для клієнта, питання внутрішнього KPI юридичної команди відходить на другий план. Крім того, сама постановка жорсткого KPI вводить певний стрес у роботі, оскільки люди починають більше часу приділяти досягненню певних внутрішніх показників замість загального результату проекту. У будь-якому випадку контролінг повинен бути. Питання в його формі. У нас контролінг здійснюється через керівника практики. Щоранку керівник практики надає всім членам команди сформований перелік завдань на день і тиждень з чіткими дедлайнами (в годинах та днях). Після отримання завдань кожен член команди самостійно оцінює можливість їх виконання з розумінням того, що якість роботи в пріоритеті. Якщо юрист вважає, що виконати певне завдання у встановлений термін неможливо, то одразу про це повідомляє для можливості коригування завдання. Якщо все добре, то за результатами виконання завдань кожен із юристів надає своєму керівнику фідбек. Такий підхід дає змогу юристам чітко розуміти, що від них вимагається, витрачати мінімум часу на внутрішні переговори та очікування перед дверима партнера для обговорення завдань. Водночас керівник бачить можливість для кожного члена команди планувати свій робочий час з урахуванням отриманих завдань. Важливим пунктом ефективності співробітників є здатність самостійно ставити собі завдання та приймати виклики на день/тиждень/місяць/рік, бо тільки так юрист та керівник зможуть зрозуміти, що насправді сам юрист очікує від себе. У будь-якому випадку при наявності висококваліфікованих спеціалістів, орієнтованих на результат, у контролінгу немає нічого складного і відбувається він досить органічно.

Дар’я АГЄЄВА, PR-менеджер  ALEXANDROV & PARTNERS

Грамотно складена стратегія розставляє пріоритети в розвитку бізнесу і в його функціонуванні, визначає ті напрями, в які необхідно інвестувати, дає змогу скласти ефективну структуру організації і є основою для складання внутрішніх документів і опису бізнес-процесів у компанії.

У нашій компанії так само є стратегія розвитку. Одна з перших стратегій була складена чотири роки тому і являла собою детальний план розвитку компанії на п’ять років, який нам вдалося успішно реалізувати трохи раніше запланованого строку. У стратегічній сесії брали участь залучені бізнес-консультанти і всі співробітники компанії. Дуже важливо давати можливість кожному члену команди зробити свій внесок у загальну стратегію, позаяк саме завдяки цьому він почуватиметься частиною спільної справи і, відповідно, буде більш залученим у процес реалізації. У результаті декількох «мозкових штурмів» і ретельного опрацювання результатів керівництвом і бізнес-тренерами ми отримуємо детальну стратегію з планом розвитку для кожного відділу і співробітника та приступаємо до її реалізації.

Олександр ГЛАДІЙ,  директор ЮА «Абсолют»

Шлях будь-якої компанії починається з визначення мети, тобто задля чого і для кого компанія працює на конкретному ринку. Побудова стратегії — це наступний крок.

Як правило, розробкою стратегії компанії займається команда ТОП-менеджерів. Їхнє завдання полягає в тому, щоб привести компанію з точки «А» до точки «Б» відповідно до розробленого плану реалізації стратегії. Вимірювання показників відбувається на кожному обумовленому етапі за допомогою KPI (Key Performance Indicator).

Але перед побудовою будь-якої стратегії необхідно провести стратегічний аналіз, тобто проаналізувати макросередовище компанії (PEST-аналіз), галузеве середовище (відносини з клієнтами, партнерами, державними структурами тощо) і внут­рішнє середовище компанії (ефективність командної роботи та роботи кожного відділу окремо).

На основі отриманих результатів стратегічного аналізу будується загальна стратегія, яка складається з:

1) корпоративної стратегії;

2) стратегії бізнес-одиниці;

3) стратегії відділу чи департаменту.

В юридичному бізнесі об’єднують корпоративну стратегію та стратегію бізнес-одиниці, бо обидві спрямовані на поліпшення фінансової складової та укріплення позицій на юридичному ринку. Для кожного департаменту будується своя стратегія, яка працює на реалізацію загальної.

Вважаю, що у наш нестабільний час доцільно розробляти три загальні стратегії — на три, п’ять та десять років, а за допомогою KPI вимірювати досягнені результати.

В ЮА «Абсолют» ми з керуючим партнером щотижня проводимо стратегічні сесії з керівниками департаментів та їх співробітниками, щоб обговорити подальші кроки реалізації загальної стратегії та внести корективи (якщо це необхідно).

Така модель допомагає нам завжди тримати руку на пульсі, щоб вчасно реагувати на внутрішні чи зовнішні зміни та коригувати план дій на шляху реалізації загальної стратегії.

Віталій БУРДАК, партнер  Pavlenko Legal Group

Стратегія є найголовнішим інструментом для управління юридичним бізнесом. Її необхідність зумовлена першочергово функціями, які стратегія покликана виконувати в юридичній фірмі: зміцнювати позиції на ринку, забезпечувати успішну конкуренцію з іншими гравцями, координувати зусилля щодо залучення клієнтів та якісного їхнього обслуговування. Таким чином, стратегія являє собою комплексний план розвитку, що відображає глобальні цілі юридичної фірми, окреслює методи ведення бізнесу та ринки, в яких вона зацікавлена. Водночас цей документ допомагає власникам бізнесу та співробітникам зрозуміти, в якому напрямку рухається компанія, визначити свої ролі у довготривалій перспективі. Іншими словами, відповісти на головне запитання: що та як робити?

Перед складанням стратегії керівникам варто вивчити можливості для розвитку, проаналізувати діючу позицію на ринку. Наступний крок — це злагоджено обрати свій напрям, бізнес-модель та ресурси, що підлягають залученню. Формування стратегічного бачення компанії є одним із найважливіших пунктів стратегії, оскільки від нього залежить комплекс подальших заходів до виконання. Дуже важливо визначити цілі на довготривалий період з їх подальшою декомпозицією — розподілом між відповідальними департаментами або окремими співробітниками. Крім того, цілі необхідно ставити таким чином, щоб вони були конкретними і доступними для вимірювання та досягнення. Це стосується як фінансових, так і стратегічних аспектів. Окрім загальних цілей, стратегія має містити реальний план заходів для їх ефективного досяг­нення.

Потрібно не лише скласти стратегію та надати їй документарної форми, а й адаптувати до специфіки діяльності вашої фірми, постійно здійснювати контроль за її реалізацією. У цьому випадку розглядайте стратегію як новацію, що потрібно запровадити у щоденну діяльність вашої фірми, обладнання, за допомогою якого співробітники зможуть якісно виконувати роботу. Щодо терміну, на який складається стратегія, ми віддаємо перевагу довгостроковій стратегії розвитку на три-п’ять років. Власне, це не лише персональна домовленість партнерів, зумовлена їхніми амбіціями та можливостями. Це документ, що визначає загальний шлях розвитку компанії, взаємодію з іншими гравцями юридичного ринку, надання співробітникам можливості здобувати знання та досвід.

Варто процитувати Луция Сенеку: «Коли людина не знає, до якої пристані вона тримає шлях, для неї жоден вітер не буде попутним». На сьогодні, враховуючи кількість фахівців на ринку юридичних послуг, важливо бути не «як усі», а мати власну мету та напрям розвитку. Саме стратегія дає змогу перетворити мрію на мету, а за допомогою тактики мати конкретний покроковий план для досягнення цілей. У результаті правильного застосування стратегії із середньостатистичної компанії, яких на ринку дуже багато, можливо побудувати сильного гравця та лідера в окремо взятій галузі права.

За відсутності стратегії дії фірми набувають реактивності — рухаючись за течією та реагуючи та зміну кон’юнктури, неможливо бути серед перших. Потрібно рухатися на крок попереду — саме стратегія дозволяє це робити.

Найбільш актуальними є стратегії та строк до трьох років. З одного боку, п’ятирічний термін це вже зміна влади в країні, яка зміняє законодавство та зумовлює зміну існуючих юридичних схем та побудову нових, з іншого — планування в межах одного-двох років не дає можливості оцінити дієвість стратегії, адже волатильність ринку дуже висока, щоб за такий короткий період оцінити, чи була стратегія вдалою.

Основними в побудові стратегії є визначення майбутнього місця, яке компанія планує зайняти, розробка конкретних фінансових та стратегічних цілей, які відповідають обраному нап­ряму, втілення стратегії в конкретному документі та доведенні до рядових працівників. Однією з найбільших проблем стратегії в юридичній сфері є те, що керівництво розробляє стратегію, місію, а рядові працівники не знають про існування таких справді важливих інструментів, унаслідок чого замість командної гри та розвитку фірми відбувається гра на двох фронтах — існування місії та стратегії на рівні керівництва і рутинна діяльність на рівні виконавців, унаслідок чого стратегія залишається планом на папері, який у житті не набуває свого втілення, що є неприпустимим. Немає жодного сенсу витрачати час та гроші на написання стратегії в стіл, якщо ніхто не планує цю стратегію втілювати на практиці.