Тема: Потрапити в кадр
Формування HR-бренду юридичної фірми під впливом внутрішніх комунікацій: наскільки вони можуть змінити тональність сприйняття бренду фірми як роботодавця
Чому внутрішні комунікації дієвіше впливають на сприйняття HR-бренду юридичної фірми цільовими аудиторіями, ніж комунікації зовнішні?
За останні п’ять-шість років фахівці у сфері комунікацій мали змогу спостерігати за HR-брендами юридичних фірм у різних ринкових умовах (протягом «лихоманки» на юридичному ринку праці у 2006—2007 роках, а також під час та після економічної кризи 2008—2009 років). Для HR-фахівців та фахівців з комунікацій ці події стали чудовим кейсом для аналізу, шансом вчитися на чужих помилках. У той період спостерігалася дуже висока активність серед аплікантів, які хотіли змінити роботу, поліпшити умови праці, запобігти рішенню керівництва про скорочення штату тощо. У процесі спілкування з кандидатами на юридичні посади було помічено принаймні дві закономірності: 1) «не на камеру» вони готові чесно розповідати про всі — позитивні, нейтральні та негативні, на їхню думку, нюанси робочого процесу та управління у тій чи іншій фірмі; 2) на запитання, чому кандидат подає резюме саме до нас, у 90 % випадків співрозмовник відповідав, що особисто знає нашого співробітника і довіряє його/її відгукам. Інші 10 % згадували високі позиції фірми на ринку, гучні проекти, професійну репутацію партнерів тощо.
Такі висновки не можна назвати неочікуваними. Юридичний ринок України досить компактний, понад 70 % юридичних фірм, а отже і юристів, зосереджено в Києві. Іншими словами, на ринку юридичних послуг України колеги один одного добре знають. Це — по-перше. По-друге, за останні двадцять років з’явилися спеціалізовані рекрутери, які працюють винятково на ринку юридичних послуг і консультують кандидатів щодо роботи у тій чи іншій фірмі. По-третє, працівники юридичних компаній — це освічені люди з високим рівнем інтелекту. Вони чудово розуміють, що зовнішні повідомлення від імені фірми готують і поширюють професійні маркетологи та фахівці з персоналу, тому прагнуть за нагоди порівняти зовнішню інформацію з внутрішньою.
Отже, сприйняття HR-бренду завтра та ефективність HR-стратегії у довгостроковій перспективі залежать від того, як фірма будує комунікацію із своїми співробітниками сьогодні.
Прагнеш миру — готуйся до війни
Цей вислів влучно описує щоденне завдання внутрішніх комунікацій у компанії — наповнювати простір релевантною інформацією, яка зможе витіснити на периферію неформальний інформаційний обмін: плітки та здогадки. З точки зору комунікацій, будь-які зміни у компанії, до яких колектив був інформаційно непідготовлений, сприймаються з недовірою, мають негативну тональність і можуть призвести до комунікаційної кризи.
Для прикладу варто повернутися до подій на юридичному ринку праці 2006—2007 років. На і без того «перегрітий» ринок виходить іноземний гравець, який стрімко підвищує компенсаційні пакети та відкриває справжнє полювання на юристів та партнерів усіх рівнів. HR-фахівці бачать уві сні жахіття про те, як від них йдуть юристи, проводять розвідку, щоб вирахувати «зрадників» заздалегідь. Однак у комунікаціях зі своїми співробітниками поводяться так, неначе нічого не відбувається. Іншими словами, у більшості юридичних фірм внутрішньої комунікації з приводу подій, про які пліткував увесь ринок, не було. Перша стратегічна помилка — ігнорувати неприємні для компанії події. Інформація все одно пошириться з вами чи без вас. Чим довше компанія відмовчується — тим складніше стає управляти інформаційним потоком пліток.
Гірше того, у поодиноких випадках, коли звільнятися збирався цінний юрист, керівництво йшло співробітникові на поступки тишком-нишком. Звичайно, про таку вибірковість рано чи пізно стає відомо колективу. Друга стратегічна помилка — непослідовна вимушена реакція на події.
У певний момент події досягли кульмінації, тема почала втрачати актуальність, уже навіть юридична преса обережно писала про те, яких змін зазнав ринок і окремі його гравці. Для партнерів юридичних фірм цей час був ще однією нагодою поговорити з працівниками, дати своє бачення ситуації. Ті, хто цього не зробили, припустилися третьої стратегічної помилки.
Варто ще раз наголосити на ролі партнерів для внутрішніх комунікацій. Юридичний бізнес має унікальну рису, яка менше притаманна компаніям інших секторів: це неабияка залежність успішності та HR-бренду фірми від її лідера. Внутрішня комунікація, яку транслює партнер, є у кілька разів ефективнішою за ту, яка виходить від HR-департаменту. Непопулярні рішення, сформульовані та пояснені партнером, викликають набагато менше негативу, а нерідко навіть одержують розуміння і підтримку працівників, які таким чином демонструють повагу до керівника як до особистості. Саме тому бажання керівників компанії повністю делегувати комунікаційну функцію або зменшити комунікацію, щоб не провокувати незгодних або негативно налаштованих працівників, не виправдане і шкідливе для фірми.
Справедливо зазначити, що з питанням побудови ефективних внутрішніх комунікацій на «перегрітому ринку працівника» знайомі компанії багатьох секторів. Безпосередньо нині схожа ситуація на українському IT-ринку. Кількість відкритих вакансій за рік, за даними рекрутерів, зростає в середньому втричі. Гравці IT-ринку при цьому домовилися не переманювати працівників один в одного з метою припинити стрімке підвищення заробітних плат. У своїх внутрішніх комунікаціях компанії намагаються донести до співробітників думку про те, що «скрізь платять однаково», а у нашій компанії найкращий соціальний пакет, зручніше розташований офіс, є власний дитячий садок тощо. 2010 року схожу ситуацію переживали фармацевтичні компанії. Деякі фірми тоді вирішили «не перекупати» кадри у конкурентів, а брати на роботу працівників без досвіду, інколи і без профільної медичної освіти і навчати їх за власний кошт, самостійно виховуючи персонал, а також лояльність до роботодавця.
Причинно-наслідковий зв’язок
Наведені приклади переконують, що внутрішні комунікації неабияк впливають на бренд юридичної фірми. Як змусити комунікації працювати на користь HR-бренду компанії? По-перше, не допускати стратегічних помилок, про які йшлося вище. По-друге, вибудувати прозору та зрозумілу систему компенсаційних та соціальних пакетів, наповнення яких базується не на стрибках на ринку праці, а на компетенції співробітників, рівні відповідальності посади, кількості років у фірмі, економічних показниках її діяльності за рік. По-третє, спілкуватися зі співробітниками послідовно, передавати зрозумілі й однозначні повідомлення. Завдання комунікації — інформувати, а не інтригувати (здогадайся, що мається на увазі). По-четверте, потрібно намагатися випускати комунікацію «на перспективу», яка зможе підготувати колектив до майбутніх змін. Фірма, працівники якої дізнаються про відкриття нового офісу, наприклад, з газет, а про зміни у партнерському складі — з перешіптувань на офісній кухні, матиме величезну проблему довіри. Набагато ефективніше за кілька місяців до відкриття нового офісу повідомити співробітникам, що стратегічним завданням фірми у поточному році є посилення своїх позицій і присутності на нових ринках. Після чого повідомлення про відкриття нового офісу сприйматиметься легко і цілком логічно.
Насамкінець доречно повернутися до досвіду юридичних фірм 2007 року і розповісти про приклад внутрішніх комунікацій, який варто наслідувати. «Кадровій лихоманці» 2007 року передували багато факторів, не останнім з яких була комунікаційна прірва між партнерами юридичних фірм та їхніми співробітниками.
Якщо звернутися до результатів кількох опитувань щодо мотиваційних факторів серед юристів, переконаємося, що респонденти ставили заробітну плату на четверте-п’яте місце. Партнери деяких юридичних фірм усе ж таки вирішили обговорити ситуацію, що склалася з ключовими юристами. Комунікація від партнера включала таке: 1) пояснення та аналіз подій; 2) виважені аргументи на підтримку думки про те, що така ситуація на ринку тимчасова; 3) обмін думками з приводу того, на які зміни в умовах праці чекають співробітники; 4) чітка інформація про те, що саме, в якому обсязі і коли фірма готова запропонувати працівникам у майбутньому. Юридичні фірми, які вирішили поговорити з колективом, зберегли і заспокоїли співробітників, суттєво зміцнили свій HR-бренд. Примітно й те, що юридичні фірми, які без втрат пережили «кадрову лихоманку», так само спокійно і у повному складі подолали наслідки економічної кризи 2009 року. Це свідчить про довіру та репутацію фірми в очах її співробітників.
